知识要点：潘格勒姆提出的选择渠道成员的标准管理能力及状况。许多制造商认为，如果一个潜在的中间商的管理质量达不到一定标准的话，这样的公司不值得考虑。但在实际中，要想对管理的质量进行判断是十分困难的，因为在评估时涉及的许多因素都是未知的。在判断中间商的营销能力时，可以将其简化为对中间商销售队伍的考评。如果中间商的管理阶层经常发生变动，对双方的这种合作是相当不利的。销售能力。销售能力是选择潜在中间商的重要标准之一。对于一些批发商层面上的中间商来说，检测其销售能力的指标是销售人员的素质及实际雇佣的销售人员的数量。对于生产技术产品的制造商来说，中间商销售人员的技术能力越来越重要。信用和财务状况。中间商的信用和财务状况是判断选择一个有潜力的渠道成员最常采用的标准之一。在潘格勒姆的实证研究中，几乎所有的制造商都提到了这一标准。市场覆盖范围。在考虑中间商覆盖的市场范围是否足够广时，还要考虑潜在的中间商销售覆盖面是否太大，以至于可能会与目前的范围产生重叠。总的来说，制造商希望得到最大的地理覆盖范围，同时重叠范围最小。采用选择型营销的制造商对市场覆盖范围尤为看重。产品线。竞争性产品、相容性产品、补充性产品、代理产品线的质量通常是制造商考虑中间商产品线的四个方面。制造商通常都愿意中间商销售一些相容性产品，中间商销售一些补充性产品对于制造商来说也是有利的。通过销售这些产品，中间商为最终顾客提供了更全面的产品组合。所以，制造商通常寻找的是，能够销售与其产品相似或更好的产品的经销商，没有一个制造商会愿意把自己的商品与次品联系在一起。销售绩效。销售绩效指的是潜在的中间商能否获得制造商所期望的市场份额。通常，制造商会根据潜在中间商的销售业绩数据获得中间商销售能力的第一手资料。如果无法获得直接的数据，制造商还可以通过诸如银行等信贷机构，同地区的竞争或非竞争的其他中间商、产品的顾客、中间商的顾客、其他供应商和当地的业内人士等来获得间接资料。规模。在某些时候，选择潜在中间商也可以依据其规模的大小。通常人们都会认为，组织规模与销售的数量往往成正比关系。总的来说，通常做这么一个假设是万无一失的，即大型的中间商具有更好的经营基础，更有可能取得成功，更能赢利，能代理更好的产品线。另外，相对比较小型的中间商而言，大型的中间商通常有更多的销售人员，更好的办公条件和人员配备能力。声誉。大多数制造商通常都会寻找声誉较好的中间商，而不愿意与没有良好声誉的中间商建立关系。如果中间商的形象不能够达到制造商对于其产品所定位形象的标准的话，制造商便会否定使其成为渠道成员的可能性。即使不考虑这些因素，而让不适当的中间商来销售产品会对制造商本身的声誉产生不良影响。因此，从渠道战略方面考虑，制造商选择什么样的中间商和零售商来销售其产品，对于制造商来说是一个关键的战略性问题。
评估和选择渠道成员
评估的基础是事先收集潜在渠道成员的相关信息。有两条途径获得相关信息：一是通过现场调查的途径，获得对渠道成员的第一手资料。现场调查的途径包括与渠道成员的访谈，参观渠道成员办公场所，或是通过与中间商的顾客交谈，与其他中间商打交道的制造商交谈等，这种途径可以获得全面翔实的信息。二是查找相关资料，这样获得的是静态的历史的信息。
在实践中，评估和选择渠道成员的方法很多。最常见的一种是通过对评估标准各项的重要性进行加权，然后根据获得的每个候选的潜在渠道成员的数据和信息逐项打分，统计各项分数后得出总分，然后根据分数高低进行排序。准备在某个区域采取选择性或专营性营销结构的企业适合用这一方法。
选择确定渠道成员
经过一系列的信息收集和缜密有序的评估，企业可以确认哪个或哪些是最后的选择。但是，理论往往与实际相悖，因为选择渠道成员的过程是一个双向选择的过程：渠道成员的选择不仅是制造商选择中间商，经销商和零售商层次上的中间商也在选择制造商。
产品形象。具有良好产品形象的大制造商比较容易得到所选择的中间商的认同。对于没有特别的声誉和威望的制造商，很难被优秀的中间商所选择。这个时候，这些普通的制造商往往是在恳求中间商成为企业的渠道成员。因此，为了真正赢得选中的营销成员的认同，大多数制造商仍然需要做一些有效的“推销”工作。为了找到合适的“推销”手段，制造商也不妨站在营销成员的位置上来考虑问题，在中间商选择制造商时，它们的天平将倾向哪边呢？但无论选择的过程怎样，中间商在选择代理制造商时，主要考虑的因素是产品，尤其是产品是否对路，如果产品不对路，即使制造商提供的条件非常优越，中间商也不会与这一制造商合作。
代理政策。制造商关注中间商声誉的同时，中间商也在关注着制造商的规模、信誉和代理政策。与有实力的制造商打交道能够有效地减少经营风险，而制造商的代理政策则直接决定了中间商在经营过程中的利益关系。对于制造商来讲，其规模和信誉都是既定的事实，无法改变，但代理政策却是灵活机动的，具有很大的弹性。代理政策是联系制造商和营销成员的核心纽带，制造商的“激励手段”可以为此做好文章。由于市场的开放性，一种产品在全国市场上的零售价格基本上是一致的，如果某个中间商能够拿到更低的代理价格，就说明了他能获得更多的利润。研究和实践证明，代理政策中的代理价格往往是制造商和中间商谈判的焦点，对于合作时间较长或实力雄厚的中间商，制造商才会给予更优惠的代理价格。
广告支持。现代社会，广告对产品的销售有直接影响。有优越的广告支持条款，对中间商来讲，其代理产品的销售量必然会上升，同时可以降低广告的成本投入。如果制造商的广告支持不够，为了扩大销售量，中间商必须投入大量的广告费用。可见，争取更多的广告支持，对经销商而言实际上是争取更多利润。
销售后勤服务。经销商对供货速度、技术支持、售后服务的关注分别居第三位、第四位、第五位。在实际的渠道销售活动中，这三项是制造商为经销商提供的销售后勤服务。连结中间商与制造商合约关系的是利益，如果潜在的渠道成员想加入制造商的销售渠道，开始时会很想知道“加盟会得到什么”。因此，在与选择的营销成员谈判时，制造商一定要把两者结盟将产生的利益，进行具体、详细地描述。
虽然制造商和中间商的合作是出于利益关系，但也不能否认这也是一种人际关系的表现。渠道成员的态度和关系可能表现出忠诚或不忠诚，喜欢或不喜欢，尊重或鄙视，怀疑或担心，等等。制造商在选择渠道成员时应该时刻记住，双方通过合同所结成的关系可以表征为一种正式的法律上的关系，同时还受到人类感情的影响。具体地说，制造商应该向潜在的渠道成员传递这样的思想：希望双方建立一种基于相互信任和相互考虑对方利益的友好的合作伙伴关系。
综上所述，制造商为了吸引合适的渠道成员加盟，可以提供的主要激励措施包括优秀且有利可图的产品、广告和促销支持、管理上鼎力相助、公平的交易政策和友好的合作关系。制造商在与中间商的谈判时应该重点把这几个方面表达清楚，以使双方在以后的合作中都尽力地做好自己应该做的工作，达成双赢。潘格勒姆曾这样描绘这种关系“许多制造商的销售政策的成功关键在于这样的理念：制造商专营生产，中间商专营销售，两者相辅相成。两者合作组成一个团队，如果合作意味着互利，则要拿出团队精神。”制造商和中间商在批发层面或零售层面下结成伙伴关系或联盟战略关系不仅非常流行，而且在许多营销渠道的关系上是很正常的。
选择渠道成员的策略
渠道成员的选择至关重要，如果选择不当，商品的销售就不会达到预想的目标，怎样选择渠道成员才最为合适呢？下面我们介绍几种选择渠道成员的策略。
分两步走策略。在对中间商的选择上，制造商的策略是“一个原则，分两步走”。“一个原则”就是要求经销商商业信誉良好，有较强的实力，销售网络细密而畅通。“两步走”主要是针对那些刚进入某行业的制造商来说的，这些制造商不必恪守一步到位的原则，允许市场上的营销成员对经销商有个认识过程。
第一步，在渠道建立初期，接受与一些低层次营销成员的合作；
第二步，待到时机成熟时，产品在市场上逐步树立了形象，终端消费开始大面积“解冻”，公司的“招募力”增强后再选择达标的渠道成员，而渐渐淘汰低层次的渠道成员。
微型案例：从低端做起美国宝丽来公司在起家时，其相机遭到了专门照相器材商店的拒绝，在这种情况下，宝丽来公司被迫采用在百货商店来卖自己的产品。后来，当宝丽来的产品逐渐被中间商所接受后，公司的照相机才逐渐步入专业销售商店。索芙特集团在1998年挺进日化行业时，其索芙特“木瓜白”系列产品在市场的销售也是采用这种策略。
亦步亦趋策略。这种策略意味着制造商采用与某个参照公司相同的营销成员，而这个参照公司多为该公司的竞争者或该行业的市场领先者。有些企业选择营销成员的原则往往简单到竞争者的产品出现在哪儿，公司的产品也出现在哪儿。比如，日化行业里的宝洁和联合利华，饮料行业中的可口可乐和百事可乐，儿童牛奶饮品行业中的娃哈哈和乐百氏，保健品行业中的康富来和万基，药品行业中的施贵宝和强生，快餐业中的麦当劳和肯德基等都是互相竞争的企业。也就是说，渠道成员的选择在很大程度上是由行业中的竞争结构所决定的。
渠道起到“物以类聚”的作用。将同类产品聚集起来销售是为了更好地满足消费者的需求。因此，星罗棋布的渠道使不同品牌的同类产品同时出现在销售终端。不同制造商的同类产品为了增强在销售终端的竞争力，在进入通路之前可能同时通过促销活动进行过交锋，从这个意义上讲，渠道成员的选择也是制造商竞争策略和市场推广策略的延伸和体现。
行业中的市场领先者通常也是营销渠道网络的领先者，其网络中的营销成员必定有丰富的营销经验和良好的营销能力。因此，对那些刚进入某行业的制造商来说，选择同行中的市场领先者选择的渠道成员是一种事半功倍的巧办法。
逆向拉动策略。尽管营销渠道成员的选择可以既从制造商也从中间商的角度展开，但选择的程序都是从制造商开始的，然后以“推动”的模式一级一级从渠道起点（制造商）走到渠道终端（消费者）。不过，很多成功的营销策划个案表明，通过刺激消费者，由消费者开始，拉动整个渠道的选择和建立也是个绝佳的策略，这种反其道而行之的策略被称为逆向拉动策略。
微型案例：倒着做渠道某食品企业进入市场初期，其他竞争对手已经在市场上确立了牢固的地位，这可怎么办呢？怎么才能使自己的产品被消费者接受呢？于是，他们通过对市场的分析，制定了一种营销渠道策略，即倒着做渠道。此企业先向零售商和最终消费者推销，当产品达到一定销量时，二级批发商闻风而动，主动要求经销该产品。当二级批发商的销量达到一定规模后，一级批发商也主动要求经销该产品，于是，他们选择了条件优惠者经销其产品。该企业领先倒着做渠道这一营销策略，战胜了其他的竞争对手，成为食品行业的新兴力量。
（第八节）知识点总结与问题测试
在本章，我们学习了营销渠道设计的原则、程序及渠道方案的选择和评估等，不知你是不是在学习的过程中也能为你的企业设计出一种适合的营销渠道？对本章的知识点进行复习后，请试着回答随后提出两个问题。
知识点总结
知识点1：市场分析与渠道决策
对市场的分析包括对企业自身所处的营销环境的分析、竞争营销渠道的优劣分析、目标市场分析、消费者的基本服务需求分析、营销渠道设计的需求分析。
知识点2：渠道设计原则
渠道设计的原则包括：畅通高效的原则、覆盖适度的原则、稳定可控的原则、协调平衡的原则、发挥企业优劣的原则、接近消费者的原则、携手共进的原则、精耕细作的原则。
知识点3：渠道设计的程序
渠道设计的程序依次是：设定营销目标、确定营销渠道的备选方案、渠道设计方案的评估、选择合适的渠道结构、选择渠道成员。对于每个企业来讲，营销渠道设计的操作是不尽相同的，但基本上渠道设计都可分为上述五步。
知识点4：评估渠道结构影响因素
影响渠道结构的因素众多，但重要的有以下几个方面：产品特性、制造商特性、中间商特性、竞争的特性、消费者特性、环境特性、市场特性、科技特性。
思维模拟
一家生产打印机的企业发现市场上出现了很多竞争对手。为了保持一定的市场占有率，公司决定也大幅度地降低产品销售价格。为了弥补有可能降低的销售利润，公司总经理安排了一项成本削减计划，其中包括：减少8%的原材料成本、8%的营销成本和15%的生产成本。你觉得这种方法可行吗？你有没有其他方法来达到削减成本的目的？如果你是该企业营销部门经理，你将采取哪些控制方法来达到8%的营销成本削减目标？
实务训练
参考案例：某公司新品图书营销计划
一、计划概要
《××漫画读本》丛书是某公司2006年新推出的中国第一套中小学语文学习型日式风格卡通读物。该产品计划年内实现销售5万套，销售收入目标为200万元，利润目标为80万元。营销宣传重点在于读者对象为中小学生及中小学教师的教育性媒体投放广告。
二、产品优势、劣势、机会威胁分析
1.优势
该套丛书由特级语文教师精选中国的经典人文故事，用少年儿童喜好的日本风格漫画表现。
该套丛书紧扣《中小学语文新课程标准》，覆盖中小学阶段语文约85%的知识点，从图书内容到形式选择都与语文课本具有紧密关联性。
该套丛书目标市场定位明确，为6至17岁的在校中小学生，是中国第一套中小学语文学习型漫画丛书。
2劣势
该套丛书的发行正值中日关系不稳定时期，部分家长、教师可能会有抵触情绪，从而影响销售。
由于丛书属于创新之作，宣传推广的成本高，不利于推广。此外，市场上这种图书竞争激烈。
3.机会
该套丛书是中国第一套中小学语文学习型漫画丛书，宣传推广较为有利；该套图书推向市场后，正值“六·一”儿童节，有利于促销活动。
4.威胁
目前，中日关系极其不稳定，在销售期间如果出现敏感问题，会有来自消费者和中间商的压力；市场上的这种儿童读物品种繁多，对本套丛书的推广有一定的压力。
三、营销组合策略（略）
四、行动计划及相关预算
该公司销售的产品是中小学读物，从上述该公司营销计划中我们可以看出渠道设计的一般方法与原则和渠道结构的影响因素。试分析这一营销计划存在什么缺陷，是否可以执行。
