在韦尔奇看来，没人会被称为管理者，取而代之，他非常钟爱“领导者”这个词。领导者是那些可以清楚的告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发努力的那种人。
作为“世界上最伟大的管理者”，乍一听来，人们很自然地就把韦尔奇和一套高深莫测，复杂得让普通人摸不透的长篇大论式的管理术语或经验联系在一起。殊不知，这位管理大师头脑“简单”得很，他说：“管得更少就是管得更多。”这似乎与常胜相违背，但在韦尔奇看来，领导的全部，不过如此。
尽管被评为“世界上最伟大的管理者”，实际上韦尔奇对“管理者”这个称号是深恶痛绝的，他总是把管理和他想从通用电气剔除的东西联系在一起。
韦尔奇特别强调“管理者”与“领导者”之间的区别：
“领导人，像罗斯福、邱吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人往往把‘进行管理’与‘把事业弄得复杂’视为同义。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。”
韦尔奇鄙视这些官僚管理者，在韦尔奇的脑袋里，管理者和领导者不仅仅是一种简单的概念区别。上任初期的通用电气公司，仅具有正式“经理”头衔的人就多达25000人。与其他美国大公司里的“管理者”一样，他们精通“数字”，可以编制出各种精美的图形、表格等等，却对产品、服务或顾客所知甚少，甚至漠不关心。他们的成功只能表现在数字上。他们扩大了本身的领土，但对属地内的各企业一无所知，对员工的激励和恐惧也全无了解。在这种领土内负责企业劳动的管理人员，知道本身的成绩要按财务标准来衡量，而非按照是否提高了技术水平、制造出质量最优异的产品，或是否受到顾客的尊崇。一位管理人员如果把精神大都放在“数字”而不是企业上，这个企业就会退化。这种情形在以往十年已经重复出现不下一百次。
什么是管理一家大型公司的正确方法呢？更确切点儿说，对于通用电气这样多元化公司，如何去管理众多的事业部和成千上万的员工？应该事事过问还是下放权力？杰克·韦尔奇反复斟酌、谨慎考虑了这些问题，并且得出了一个看上去自相矛盾的结论。管理越少，公司情况越好。
他不喜欢“管理”这个概念，在他眼里，大多数经理们管理过多。过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气，会毁掉那些大公司。
从他接手主持通用电气的那一刻起，韦尔奇就认为这是一个官僚作风很严重的地方。控制和监督在管理工作中的比例太高了。他决定主管们必须改变他们的管理风格。
如果他打算使通用在一个日趋复杂、竞争日趋激烈的经营环境中获得成功的话，他就不得不完全改变经理们开展工作的方式。他当然首先着手自己的工作。无论如何，在那个时代，减少管理的概念在高级管理层里是要遭到白眼的，因为那些家伙早已习惯于通过等级制度布置工作。
韦尔奇想把“经理”这个词一并淘汰，因为它意味着“控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，其行为更像统治者而不是加速器”。
“一些经理们”，韦尔奇说，“把经营决策搞得毫无意义的复杂与琐碎。他们将管理等同于高深复杂，认为听起来比任何人都聪明就是管理。他们不懂得去激励人。我不喜欢‘管理’所带有的特征——控制、抑制人们，使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在琐事和汇报上。紧盯住他们，你无法使人们产生自信。”
在他看来，没人会被称为管理者。取而代之，他非常钟爱“领导者”这个词。
领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的那种人。
管理者使各项活动变得迟缓。领导者则促使业务平稳、迅速运转。
管理者们互相交谈，互相留言。而领导者跟他们的雇员谈话，与他们的员工交谈，使雇员们脑海中充满美好的景象，使他们在自己都认为不可能的地位层次上行事，然后（对韦尔奇来说这是一个关键成分）领导者们只要让开道路就行了。
最重要的是，韦尔奇希望他的业务主管们要使一切保持简单状态。
管理不需要太复杂，他强调，因为经营活动实际上相当简单：
我们已经选择了世界上最简单的职业。多数全球性业务只有三至四个关键性竞争对手，你了解他们的情况。对于一项业务你没有太多事情可做，情况并不像要你在2000个选项中进行选择那么复杂。
关于韦尔奇相对于“管理”的“领导”概念，有一个人领会得相当深刻，他就是通用照明事业的执行长——David L.Calhoun。他说：“管理，是比所有为你工作的人还多知道一点，将这一点点东西紧紧地握在手中，这样会完全限制你的组织进步。我们每个人对完成自己的工作、实践改革，都只有一定的能力，如果我用了自己半数的力量来记忆这些资讯和细节，我就只剩下一点余力去改变和进步。这对组织里的每个人来说都是一样的。”
Calhoun发现，企业环境里仍然存在着太多的旧式管理方法，而且通用内部也仍有太多的旧管理风格。“我们必须消除那些自觉要知道得比别人多一点的人的不安全感。这样一来，你就能鼓励员工为自己的新世界打拼；他们不再被他们事业周围横阻的界限所限制，而能跳脱出他们原来的框框。把他们从小箱子带到更大的空间去——那里有更多新奇、有趣的事物——而领导就是这么一回事。”
对韦尔奇而言，管理得越少，管理得越好。这个通用电气的首席执行官一直督促他的业务领导去创造一个新形象而摆脱所谓管理者的形象。在他看来，过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气。他说：
“无能的管理者摧毁工作。他们是企业的，同时也是工作的杀手。”
“他们是工作的杀手……所以组织必须一再地重生。我们需要将源源不绝的点子、刺激和能量灌注到组织里去。”
“企业必须不断进步，标准也必须一再提高……我的工作是发掘好点子，并加以强化、将它们死命地以光速在企业中传播……并且提供支援的资源。不断发掘好点子，这就是我们所有企业里的执行长要做的工作。”
韦尔奇本人就不是工作的杀手，相反，也不是普遍意义上的管理者，他是一位谙熟技艺的超级领导者。
韦尔奇强调：好的管理者不必经营公司。“经营”不是正确的字眼。“我没有经营通用，我领导通用”。
他不能全部管理像通用金融服务和NBC这样数十亿美元的大公司：
“这样做太蠢了，我没办法这么做。我知道自己的任务就是，了解每个企业的策略性议题，了解每个企业面临的五大问题。我知道他们必须具备哪些能力才能在市场上获胜，我也知道他们需要多少资金。我赌一赌我的眼光。但我知道，我所赢到的已经比我投下的赌注多得多了。”
韦尔奇对手下的企业领导人定下了什么样的目标呢？
“我不会规限他们。在过去，他们会设定目标，我也设定目标，然后双方达成协议。现在，我不是看他们有没有达成他们的目标，来做为奖赏与否的依据，而是他们都会因进步而获得报酬，他们也都知道这一点。在官僚体制的公司里，他们浪费太多的时间在审定预算上。世界改变得太快，我们负担不起在官僚体制上所浪费的时间。通用是不拘形式的公司，我们彼此信任。”
“在我们每季两天的会议里，没有人打领带。我们的休息时间有时候会长达一小时，让大家可以变换意见或想法。每次会议都请来外面的演讲者——不管是沃尔玛百货、百事可乐或康柏电脑（Compaq）的老板。我们一起吃饭、一起畅饮。我们让这个地方，看起来像是一间家庭百货商店。”
作为一位20世纪90年代后期的领导人，面临着比早些年高得多的要求，韦尔奇声称：
“我注意到竞争的激烈程度、全球的沟通、面对现实和认知世界的程度，在1997年12月已经相当深入，超过十年以前，更不用说15年前了——那时形式化的东西还是很重要的。今天形式已不被接受了。全球竞争不接受形式化。形式化意味着某人对公司已没有强烈的兴趣——在许多会议上的表现就是，不停地发表演说，对工作心不在焉，把当了董事长作为事业的终点而非起点。瞧，我的事业明年一月又会重新刚刚开始，以往我做的已没有任何意义了，这只是开始。”
杰克·韦尔奇提出的“企业杀手”概念，唤起了人们对传统管理模式的警觉，使管理与领导之间的区别更加明朗，从而为美国的企业领导人在管理方法上带来全新的视角。然而，这并不是说公司不用管理，其真谛在于：不要做胡乱指挥过度管理的企业杀手，而是要启迪下属的智慧，开创一个远景使之共同努力。
关于领导者的管理方式，从作为当事人的企业家到以超脱的局外人自称的各家学者，都在寻求管理秘决，殊不知，最复杂的事情往往是最简单的事情，比起这些人，韦尔奇简直高明透顶：让合适的人做合适的事，这就是管理的全部。而我们的企业家是怎样做的呢？他们往往是一管就死，一放就乱，在这两个极端之间疲于奔命，一直也，无法找到一种平衡状态。问题的关键就是缺乏韦尔奇式的思想——我是领导者，我不是管理者。掌握了这一紧箍咒，成功就近在咫尺了。
韦尔奇语录
错误的将管理等同于高深复杂，以为听起来比任何人都聪明就是管理，他们不懂得去激励人。
