分享信息能够增进高级主管之间的团队合作，使他们达到更高级水平的统一。这一点是韦尔奇在经历了通用的一次惨败之后认识到了。
韦尔奇认为，共享信息是打破权力集中，创造共识的好办法，他说：
“传统上主管们之间并不分享信息。信息就是权力，所以他们紧握不放。他们认为自己的工作就是控制。我认为这不是生产，是浪费能量。”
“如果你让一群聪明的人聚在一起，然后给他们相同的事实，他们会想出相同的答案。在宗教、哲学或是其他领域未必如此，但是在企业经营的领域中，处理的是数量化的过程。它是非常具体、简单的。它不像火箭科学家的工作那么复杂，如果我们都有相同的信息，所得的结论大致会相同。”
分享信息能够增进高级主管之间的团队合作，使他们达到更高级水平的统一。这一点是韦尔奇在经历了通用的一次惨败之后才认识到的。那就是家电企业价值5亿美元的压缩机大惨败。
1981年，家电企业遇到一个问题。通用的工程师们运用以前使用在小型空调机上的概念，设计出一种先进的回转式压缩机，可用于冰箱的冷却系统。和通用现有的压缩机比较，它只需要原来压缩机三分之一的零件，二分之一的制造成本，所消耗的电力也节省许多。另一方面，要制造这样零件所需的技术，必须精密到人的头发万分之一以内的误差程度，在制造上风险很大。另外。还必须投资1.2亿美元于新的自动化工厂。在家电企业主管的游说之下，韦尔奇同意由通用自行生产新型的压缩机，而不是继续对外采购。现在回顾，那是一项错误的决定。
根据家电企业一位中级主管表示，该部门的经理老是把问题推给上司：“他们觉得被踢、被压迫、被刮，甚至还得不到感激。然后他们会反问上司：‘那您要我怎么办？老板。’——最后只好把问题推给韦尔奇。”韦尔奇说，“我们当初的审核层，没有人有决定权，但是那是最基本的。”
新冰箱在1986年上市后，市场反应热烈，占有率上升两个百分点。家电企业的员工也对他们的技术成就感到很骄傲。回转式压缩机是工程上的突破，他们自动化的新工厂也很争气，每六秒钟可生产一部压缩机。
1987年7月，在费城有一台回转式压缩机的电冰箱发生故障。不久之后，在波多黎各和其他地方也发生相同的问题。因为这些冰箱都有通用提供的五年保证，所以问题很快就引起工程师们的注意。他们初期调查发现，某些电路零件不如预期耐用——而且很难维修。结论是，新开发的压缩机可能有问题。最后，通用决定改向其他厂商采购传统的压缩机。
1988年，家电企业负责人罗杰·斯基帕契将这个问题向韦尔奇和整个CEC提出。在这个事件发生前几个月，他和通用其他企业的负责人提出的经营计划，合计可以使通用在1988年增加5亿美元的净利。虽然斯基帕契当时并无法预先知道，但是处理故障压缩机的税前成本必须花费2.5亿美元以上。
根据韦尔奇的说法，这种事情在以前会以下列方式解决：
“假设我们在某项事业上出了大麻烦，会减少3000万美元的收入，财务主管会把其他企业部门的主管找来，然后要求他们一起弥补这3000万美元的差额。”
“其他企业部门的主管会问：‘为什么？’”
“财务人员会回答：‘因为某个部门出了问题。’”
“然后企业部门的主管会想说：‘哼！那些人真笨，连如何经营企业都不知道。为什么他们要给我惹麻烦呢？我恨他们！’”
“最后每个人都责怪出问题的人，使得组织分崩离析。”
但是冰箱压缩机的问题发生时，在U型会议桌上的每个人都知道他们会想办法帮忙弥补这项损失，所以斯基帕契的问题自然而然地成为其他每个人的问题。再者，韦尔奇已经规划好促进团队合作的鼓励措施。CEC的成员知道韦尔奇总是以此作为绩效评估的断定标准之一，即使是心肠最冷酷的CEC成员也知道该帮助受困的同仁。
所以在斯基帕契提出问题的前一次会议，鲍伯·赖特即自愿帮忙：“NBC的广告业务很好，今年的营收大概可以额外增加3000万美元。”
航空引擎的布莱恩·罗伊则说：“这么办吧！我想我们可以带一些压缩机回去看看问题出在哪里？”不需要明讲，大家都知道罗伊会自己支付这些成本。
对韦尔奇而言，并没有必要直接参与。他不必要求赖特、罗伊，或是其他任何人提供帮忙。CEC的成员自己知道该怎么办。
在更换一百万台故障的压缩机之后，家电企业还是存活下来了，而且还保持原有的冰箱市场战有率，斯基帕契则保有他的职位。
1988年通用的净利从4.7亿提高为34亿美元，和预定计划相去不远。
这个过程花了好几年，但是到了90年代初期，CEC已经成为通用的权力中心，比其他任何机构对公司的决策影响都大。虽然它缺乏确定的管理目标，但是CEC使总裁的权力得到前所未有的检验和平衡。
韦尔奇语录
传统上主管之间并不分享信息。信息就是权力，所以他们紧握不放。他们认为自己的工作就是控制。我认为这不是生产，是浪费能量。
