业务能力是指个人或某个机构所从事的专业能力，对于一名中层管理者来说，业务能力是指他所掌握的与自己管理的工作范围有密切关联的专业能力的总和。应该说，对这种能力的掌握是对一个中层管理者的最起码要求。一个中层管理者如同一个乐队的指挥，你只有了解音乐，才能指挥乐队，才能校正乐队演奏中出现的不和谐的音符。
第一节专业能力
一、专业是做管理的前提
专业技能也许是人们最熟悉的，因为它最具体，而在现今这个专业化的时代，它是绝大多数管理者所需要的技能。技术能力主要指管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和方法。例如，工厂里的车间主任要懂得有关操作机器设备方面的知识；出版社的编辑部主任要懂得如何策划选题和从事编辑工作。处于管理层次中间的中层管理者，更需要具有专业技能，因为中层管理者大部分时间是从事训练下属或回答下属工作中的问题，因此他们必须知道如何去做，才能成为下属所尊重的中层管理者。
让外行去管理内行是不可思议的。
二、只有专业才能实施有效领导
管理者必须能够服务，因此，管理者在专业知识、技能方向应当是受到一致认可的。尽管专业能力非常强的人不一定适合做管理者，但是管理者必须具有与职务相应的专业知识和技能！如果你让员工感到你的能力还不如他们，员工们就会对你失去信心，担心企业和自身的前途。
现代企业管理者应该具备的专业知识、技能主要包括科学文化知识、生产技术、生产管理、企业文化、品牌管理、营销管理、人力资源管理、财务管理、战略策划、行业动态、电脑操作等等。
行业知识无时无刻不在更新、变化中，你一旦落伍，就可能从中层降为下层，甚至被淘汰。所以，无论工作如何繁忙，管理者都不能放弃进取的机会。只有不断丰富自己的知识，提高业务水平，才能充满信心去迎接任何挑战。即使有一天离开这个企业，你仍然可在其他地方施展才华。
学习专业知识必须首先从行业专业性上突破，其次才是扩大知识面。知识与技能需要日积月累，知识的学习与工作实践相结合，可以让你的管理水平得到提高。
保持健康、积极的求索心态，注重提升文化素质，反复温习专业知识，深入实践，定期评价修正，持之以恒，就能逐步达到“中坚管理者”的素质标准。
三、只有专业，才有创新
每一位中层管理者，无疑都担当着管理一个部门或一个层面的工作，同时你也承担着不断提高、改进所管理的工作的责任，而只有你熟悉自己所负责的工作，你才有可能进行改进和提高，这一点外行人是做不到的，关于这一点，中国古代军事家孙武练兵的例子很有说服力。
春秋时代有个伟大的军事家名叫孙武，有一天去见吴王阖闾，吴王问他能不能训练女兵，孙武说：“可以。”于是吴王便拨了一百多位宫女给他。孙武把宫女编成两队，用吴王最宠爱的两个妃子为队长，然后把一些军事的基本动作教给她们，并告诫她们还要遵守军令，不可违背。不料孙武开始发令时，宫女们觉得好玩，都一个个笑了起来。孙武以为自己话没说清楚，便重复一遍，等第二次再发令，宫女们还是只顾嬉笑。这次孙武生气了，便下令把队长拖去斩首，理由是队长领导无方。吴王听说要斩他的爱妃，急忙向他求情，但是孙武说：“君王既然已经把她们交给我来训练，我就必须依照军队的规定来管理她们，任何人违犯了军令都该接受处分，这是没有例外的。”结果还是把队长给杀了。宫女们见他说到做到，都吓得脸色发白。第三次发令，没有一个人敢再开玩笑了。
这就是说，只有行家才能真正地管理好自己的团队。
第二节决策能力
决策是决策者主观意志的体现，但是，正确的决策必须符合客观实际，必须在实践中行得通，特别是当今时代伴随着生产的社会化、经济市场化和全球化，信息瞬息万变，情况纷繁复杂，中层管理者能否使自己的主观意志与所处的客观实际相统一，及时做出正确的决策，对于事业的成败与兴衰至关重要。因此说，它是一名优秀的中层管理者必备的能力之一。
一、严谨的调研与正确的判断相统一的能力
领导决策是在中层管理者对组织群体未来行动的目标、途径、对策所做的选择和决定，它要付诸实施，并在实践中加以修正完善。领导决策，在整个领导活动过程中处于核心和关键地位。要认识领导决策的基本规律，首先必须分析领导决策的特点。
领导决策具有战略性、不确定性、复杂性、随机性、可操作性等特点。决策环境的不确定性、决策的复杂性、决策的随机性、决策的可操作性是一般决策的普遍性。而决策的战略性，是领导决策的特殊性。分析领导决策的普遍性和特殊性，可以得出这样的结论：第一，领导决策是中层管理者主观意志的体现；第二，领导的主观意愿必须建立在对来源于客观实际的大量信息的科学分析和判断之上，使之反映事物发展的客观规律；第三，领导决策是用来指导未来实践的，它必须与未来客观实际相符合。总之，主观与客观相统一是领导决策的客观要求。
二、注重决策的科学性与超常性
中层管理者在决策时，应把握好两个角度：一是强化民主意识，注重科学论证，防止独断专行。这就要求中层管理者对重大问题必须充分发扬民主，广泛征求意见，尤其要善于听取不同意见，及时进行反馈。而对上层领导班子形成的决定，中层管理者就必须把它落实到位、实施到所分管的部门。此外，对决定的事项绝不朝令夕改，保证集体决策的权威性；二是中层管理者作为分管部门的责任人，应善于超前研究并发现问题，充分发挥领导的导向作用，创造性地提出别人尚意识不到的决策思路，保证决策不受惯性的影响，不受思维定式的束缚，在客观需求与现实可能的契合中，进行通常情况下做不出的决策，以此开创新局面。要做出独创性和超常性决策，必须具备见微知著的洞察力、不落窠臼的想像力、大胆灵活的决断力。作为中层管理者，决策上的一般化、工作实践中的平淡无奇很容易被视为平庸之辈，也会逐渐失去其应有的凝聚力和号召力。尤其在当前市场经济条件下，摆在中层管理者面前需要综合协调的往往是一些纷繁复杂的新问题，对中层管理者来说，把握这类重大问题一般都无章可循，这就要求中层管理者能够从客观需要中把握发展趋势，从现实可能中捕捉成功的机遇。这种决策思路要求中层管理者能以超群的胆识勇于突破那些不合时宜的“惯例”，敢于冲破种种陈规旧习，善于开拓进取，科学创新。
三、决策的程序要科学
能够按照科学的程序进行决策是一名优秀中层管理者必备的业务技能之一。
什么样的决策程序才是科学的呢？科学的决策有七个环节，这七个环节是依次衔接，互相联系，不可或缺的。简化和忽略其中任何一个环节，决策都将受到影响。
1.发现问题：决策的依据
发现问题是决策活动的起点，也是中层管理者的职责。所谓问题，就是应有现象和实际现象之间存在的差距。通过调查、收集和整理情报，发现差距，确认问题，找出问题的关键所在，从而构成了决策的起点。决策是为了解决现实情况所提出的、需要解决的问题。没有问题，则不需要决策；问题不明，决策没有针对性，也就毫无意义。应该看到，问题的存在和问题的发现有时并不一致，由于客观事物的复杂性和主观认识上的差异，发现问题并不容易。即使看到了问题，进而要确认它是需要解决的问题，也是一件十分严肃的事情。同一事物，有的人认为是问题，有的人则认为不是问题。有的事物，利弊参半，也为我们确认问题增加了难度。
2.确定目标：决策的意图
发现问题以后，就要确定目标。所谓目标，是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所期望的结果。目标是决策的基础，没有目标，就无所谓决策；而目标选择的正确与否，则直接关系到决策的成败。
但是，目标的确立不能是随心所欲的。一般来讲，目标有四个特征：
（1）单一性，目标是单一的，只能作一种理解。
（2）定量性，目标的成果或程度是可以计量的。
（3）明确性，设立目标必须具体明确，目标应当是可以计量成果、规定时间、确立责任的。
（4）目标必须区分层次，当决策目标不止一个，而是多个的时候，中层管理者就要权衡轻重，列出先后次序，分为“必须达成的”和“希望达成的”目标。
3.拟订方案：决策的预案
拟订方案就是寻找达到决策目标的有效途径。途径有效与否，要经过比较才能鉴别，因此必须拟订多种可供选择的方案。而且多个方案之间必须要有原则的区别，而不只是细节上的差异。在拟订方案的过程中，应广泛采用各种方法，例如“头脑风暴法”、“哥顿法”、“对演法”等。这些方法尽管各有不同特点，总的要求是尽可能开发创造性思维的方法，鼓励和推动新观念和创造性见解的涌现。
4.分析评估：决策的论证
制定出各种可行的方案之后，接下来就是分析评估，选择一个最有利的方案。对所拟订的各个方案，都应从定性和定量两个方面加以分析评估。定性分析主要是直接利用人们的知识、经验和能力，根据已知情况和现有资料，对决策方案做出相应的评价。对一些受社会经济因素影响较大、所含因素复杂而多变、综合性较强的战略决策，定性分析有其极为重要的作用。但这类方法往往主观成分较强、论证不很严密，需要用定量分析方法作补充，两种方法结合起来应用。在分析评估的基础上，权衡各方案的利弊得失，并将各种方案按优先顺序排列，提出取舍意见，送交最高决策机构。
5.方案选优：决策的决心
选择方案，是决策过程中有决定性作用的一环。这个工作应当由决策者来完成。在这里，决策者通常依据经验和分析去做最后选择。
在对各种备选方案的权衡中，并不一定各个指标都是最好的，往往是主要指标较好，而能兼顾其他指标的方案是中层管理者所要选择的方案。此外，在选择方案的过程中，中层管理者要认真听取各方面不同的意见，包括一些尖锐的反对意见。因为不少好的方案是根据对立的观点提出的。高明的中层管理者往往不是在众多方案中选取一个方案，舍弃其余方案，而是善于选取各种方案的优点和长处，综合出一个最佳的方案。
6.实施方案：决策的落实
制定决策方案的最终目的是为了贯彻实施，实现预定目标。当方案选定以后，必须进行局部性试验，以验证其可行性与可靠性。如果试验成功，就可以普遍实施。在普遍实施的过程中，要做好四项工作：
（1）编制具体的实施计划，把决策方案具体化。
（2）组织动员群众力量，调动群众的积极性、主动性和创造性。
（3）落实责任，建立严格的责任制。
（4）建立检查监督制度。
7.决策追踪：决策的反馈
在决策的实施阶段，由于外部情况的急剧变化，或者由于决策本身的严重错误，原有决策方案在实施中已表明脱离实际，甚至危及决策目标的实现时，就必须对原有方案进行校正或进行根本性的修正，对此我们称之为追踪决策。因为决策是人做的，人的错误总是难免的，即使是再高明的决策者，也有失误的可能。因此，在进行追踪决策时，中层管理者要有一定的勇气，敢于承认现实，正视现实，尽可能地减少损失，弥补失误。
按照上述程序进行决策，是现代科学决策的重要方面。实践证明，违反了科学决策的程序，就容易犯错误，走弯路，因此中层管理者应重视对科学决策程序的学习和研究。
四、决策中的几种习惯做法
决策是一种艺术。没有任何简单的模式，能使人不费力气地作出正确的决策，提高决策的正确程度和水平只有一条路可走，那就是学会各种决策方法。
在各种可行的方法中，适合大多数单位状况的可能有下列几种：
（1）围绕一个中心问题，从不同的角度去认识它。
一个人在着手处理某一问题时，通常会想到自己的经历。如果他当过售货员，他往往以一个售货员的观点来看待这个问题；同样，如果他当过会计师，或房产代理人、国际问题专家、产品经理、金融家、学术研究员，他就会用自己在某种具体经历中所形成的传统观点来认识问题。因此，解决问题的一个成功方法，就是戴上上述所有这些头衔，而且尽可能多戴一些，从各个不同的角度去观察问题。这种从各个不同角度来观察问题的方法，是哈佛大学商学院以实例为媒介的一种教学方法。有着各种不同经历的100名学生，在经验丰富的老师指导下讨论复杂的问题时，都是从自身实际情况出发的。
（2）对所有可供选择的解决问题的方案，要认真研究、权衡利弊，从中筛选出最佳方案来。
许多人都犯有这样的错误：将解决问题的答案简化为“行”或“不行”。他们应该做的是：通过寻找一切可能的解决方法，选择一个解决问题的最佳答案。这种方案是经过大脑反复思考、删改后才精选出来的，极少有简单的现存答案。
（3）对于要解决的问题，在时间和空间上加以调整。
例如，可以用逆时针顺序来研究一个解决方法，以代替通常那种按顺时针顺序来研究问题的解决方法。在用PERT（计划评审技术）安排一种产品进度计划时，工程师们是从最终结论着手，然后逆结论的顺序而上，逐一分析，逐一安排其中的各项活动。
解决问题的另一个有用的方式，就是将问题的组成部分进行图解，在空间上给以调整。例如，可以画一个表格或坐标，先纵向列出公司的目标，然后横向列出可供选择的方案。这样，就可以预先检查供选用的每一方案：它可完成公司的多少目标？能完成到什么程度？
