了解员工的需求层次
卓越的班组长所要求的能力非常广，但最终评价的标准还是在于你如何处理问题，如何按时、按质、按量完成工作任务。
东风汽车公司创建于1969年，是中国汽车行业三大集团之一。主要基地分布在十堰、襄樊、武汉、广州等地，职工112万人。近几年来，东风汽车公司立足于企业做强做大战略要求，以培养高素质技能人才、提高职工创新能力为重点，从加大力度、拓宽渠道、创新载体几个方面，全面推进职工素质工程建设。
开展全员学习活动，创建一支学习型的职工队伍
在推动职工素质工程过程中，东风汽车把提高职工学习作为前提和基础，小组的要求，注入了新的活力。
(1)加强对职工学习的组织和引导。一是确定学习课题，制定学习计划。如近几年来，东风汽车将《精益思想》作为公司总的学习课题，以学习推动公司经营思想、生产组织、管理方法的转变。各单位结合自己的实际情况，学习海尔管理模式、易初管理模式、EVA管理、QCD改善、日产的企业文化等，并制定了年度、季度、月度学习计划。二是建立各个层次的学习制度，形成学习的网络体系。公司高级管理人员每年集中学习或培训一次。技术人员和一般管理人员，由各单位自主进行培训，每年底进行理论考试；一线工人和生产辅助工人，由工会下发学习资料，班组组织学习，工会对学习情况进行抽查。三是组织先进技术和操作法的学习推广。公司不定期地举办先进技术的学习班，创造学习班及先进操作法和创新成果的展示，为职工创造学习和交流的机会。
(2)以班组为主阵地，组织职工学习。一是对班组长进行培训。公司每年都要举办各种类型的班组长培训班，对班组长进行培训。在此基础上，公司工会与公司党校联合举办了优秀班组长大专班，选拔优秀班组长进行深造。自1995年以来，已有800多名学员毕业，一大批学员走上了重要的管理岗位。二是建立班前会制度，坚持利用每天班前的5分钟班前会、每周一次的班委会、每月一次的班组民主管理会组织职工学习，在班组中营造比工作、比实绩、比学习的良好风气，形成了人人是学习之人、处处是学习之所、时时是学习之机的学习氛围。三是针对班组的特点，编发班组学习资料，规范和引导班组的学习，推动班组学习的不断深化。
(3)把学习融入东风的企业文化建设。在东风公司的企业文化，突出了“学习、创新、超越”。东风公司的管理层已经牢固确立了以下观念：一是确立人才是企业第一战略资源的观念，大力实施人才强企战略。把优秀人才吸引和聚集到东风事业中来，为公司跨越发展储备丰厚的人才资源。二是确立以人为本的观念。东风公司经营理念是“关怀每一个人，关爱每一部车”，坚持企业与员工协调发展，坚持提升企业价值与实现个人价值相统一，以企业的发展带动员工的发展，以员工的全面发展促进企业的发展。三是确立人人都是人才的观念和人人都可以成才的观念，充分发挥技能人才的聪明才智。
健全完善激励机制，鼓励职工学习创新
为调动职工学习创新的积极性，公司建立健全了一整套有效的鼓励职工学习成才的激励机制。
(1)职工教育培训的保证机制。在每年的职工代表大会上，都要听取和审议公司职工培训工作报告；在工会与公司签订的《集体合同》中，都要就职工培训工作做出明确的规定。职教经费纳入预算（工资总额的15％)，全额计提并专款使用。公司每年度对各单位职教经费使用情况进行一次检查。
(2)建立鼓励职工成才的机制。东风公司建立了包括千名核心人才、万名技能人才的三级人才库。把尊重人才、吸纳人才、用好人才作为考核各级领导班子和领导干部的重要内容。对人才库的各类人才，公司给予每人每月200～1000元不等的津贴。公司每年组织技能人才成果发表活动，对优秀成果给予一次性重奖，并作为晋升工资、晋升高一级技术职务的重要依据。这项活动开展多年来，职工踊跃参加，成果不断涌现，水平不断提高。
(3)制定有利于职工成才的政策。为了让职工中的优秀技术工人得到承认，并享受相应的待遇，东风公司于上世纪80年代中期建立了助理技师制度，至目前共评出助理技师10371人，有效解决了技能人才晋升职称难的问题。为了更好地鼓励职工成才，近两年来，东风公司在人才制度上又进行了探索和创新。如东风汽车有限公司设置了行政职务、专业管理人才、专业技术人才、专业技能人才四种发展通道，为每一位职工提供了学习成长的机会。将职工的学习成长视点与财务视点、用户视点、内部流程视点一同纳入分配考评体系，创造让职工既认真工作，又努力提高知识、技能与岗位适配性的局面。
提供有效的专业培训与群众性活动相结合的舞台
在推进职工素质工程中，东风公司坚持专群结合的方针，为广大职工学习成才、提高技能提供了有效的载体。
(1)以内培为主，外培为辅，开展形式多样的职业技能培训。坚持“优秀人才优先培养、关键人才重点培养、稀缺人才加紧培养、一般人才有计划分层次培养”的原则，采取厂校合作，实施全员培训，突出高技能人才培养，培养高层次应用型人才。多年来，一直在组织班组长、生产骨干大专证书班；举办技师轮训班；机电一体化、精细加工高技能大专证书班等，共培养技能人才五千余人。组织骨干人员赴“日产柴”进行为期半年的技能研修。通过培训，东风公司培育和产生了一大批掌握多种不同技能的复合型人才。
(2)建立工种带头人制度，选拔“名师”，带出“高徒”。为选拔技能精英并发挥其传帮带作用，1996年，东风公司创建了工种带头人制度。在汽车、铸造、冶炼等十三大类专业、五十余种技术含量相对较高的工种中设置一、二级工种带头人。经过层层选拔，1997年东风公司评选出以王涛等14名公司内外颇具知名度的技能精英为公司一级工种带头人。以后逐年拓宽范围，至目前共有一级工种带头人24名，公司一级后备工种带头人38名，基本覆盖了公司十五大类近70个技术含量相对较高的技术工种。各子公司、专业厂还建立相应二级工种带头人、后备工种带头人制度。
(3)开展职工读书自学、岗位成才活动，实现知识创新。东风汽车公司职工读书自学岗位成才活动和岗位练兵技术比武活动至今已开展了二十多年。近几年来，根据企业改革发展的新形势的要求，紧密围绕企业生产经营中心和“出车育人”的主题，组织引导职工紧密追踪学习掌握汽车工业相关的新科技、新技术、新工艺的发展，使一大批职工通过自学脱颖而出，成为行家里手，骨干人才。先后涌现了王涛、毛家宏、杨国华、郝良生、蒋显斌等自学成才、学有所成的先进典型。许多自学成才的职工学习不断深入，著书立说，把学习成果积极进行推广应用，解决了生产中的实际问题。其中，劳模王涛写出了《东风商用车电路系统答疑365问》，蒋显斌、周创亚等职工写出了十余万字的技术专著。
(4)开展职工岗位练兵、技术比武活动，实现技能创新。公司每年都要组织大型工种竞赛，公司十大工种中80％的技术工人参加此项岗位练兵，通过竞赛，有600多人获得了各个工种的竞技名次。为真正体现岗位技能竞赛的全员性，选拔和造就来自一线的“东风大拿”和“岗位状元”，2002年，东风公司开展了“十、百、千岗位技能比武运动会”。在这次为期大半年、从专业厂到集团层层比武的运动会上，共有13190人参赛，共产生1611名岗位能手，516名技术标兵，10名技能状元。公司在打造高素质职工队伍上的实践取得了丰硕的成果，使东风人明白只有把准时代和企业发展的脉搏，实现职工素质工程的形式、内容的不断创新，才能适应企业发展的要求，焕发出旺盛的生命力。
设定目标
所有成功的班组长，他们共同掌握的第一种必要能力，就是自我设定目标的能力。只有明确了自己的目标，你的工作才会有动力，你的工作才不会偏离方向。
经营事业
作为班组长，作为一个管理者，不但要把上司的命令准确传达下来，还要加以引导、帮助、创造更多的附加价值。只有具备这种创业精神的班组长，才可能把自己的工作当成个人的事业来经营。
权衡利益
作为班组长，既要代表企业、代表上级主管，又要代表组员。面对部下时，要站在代表企业的立场上，用领导者的声音说话；面对企业。面对上级时，要站在组员的立场上讲话。
不断学习
技术在不断更新，时代在不断变化，只有学习，你才可能跟上时代的步伐，才可能不被社会和企业所抛弃，也才可能有足够的能力去带领班组取得更好的成绩，为企业、为班组、为自己赢得更美好的来来。
专业指导
身为班组长，对组员工作一定要非常熟悉，并能随时取而代之。熟悉组员的工作，就能了解他们的潜能，做好组员绩效评核；在突发事件来临时，能运用有限资源，产生最大功效；同时，只有对组员工作充分了解的人，才可能指导组员，使组员对你信服。
宽容大量
一个成功的班组长，必须拥有接受不同意见的胸怀，让组员有更多的表现机会。俗话说，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，如果无法容忍别人的意见，那你永远找不到“诸葛亮”。
辅助上级
班组长应及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋、助手。不少班组长还仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。
下表是一个成功班组长和失败班组长的言行对照表，它可以指导班组长正确地开展工作：
成功班组长和失败班组长言行对照表
事件成功班组长失败班组长对待企业感激企业给你发展的机会总觉得它剥夺了你的劳动成果对待上司尊敬、辅助表面一套、背面一套对待同事关心他人，看到优点评头论足，尽是不足对待目标树立更高的目标留有余地对待错误是我错了，我马上改进这不是我的错，是因为……原因对待成绩这是大家一起努力的结果都是因为我一个人的努力对待挫折这是我努力不够或方法不对运气不好，其他人不配合对待问题又得到一次进步的机会找借口、逃避对待工作还不够好，应该继续努力已经很不错了对待做事认真负责，一定要努力做好草草应付了事对待时间今日事，今日毕留到明天再说吧对待先进尊敬、学习、超越排斥、妒忌、找麻烦对待利益团队优先利己主义对待升迁上司的培养，下属的支持感觉屈才
怎样了解员工需求
企业班组长在班组的角色是生产指挥者、组织管理者、职工队伍的带头人、经营者、评估者、预测者、指导者和最终帮助者。大多数人希望看到自己角色的价值，因为这符合自主管理的现代民主观念。然而，当面临困难的决策或处于其他压力之下时，班组长中的大多数会不自觉地由领导者向独裁者、官僚者角色转变，这并非是错的，因为许多情景要求有严格的领导者做出快速决策。有的管理者或领导者无论在什么情景下始终扮演某种单一的角色，或者在某个情景下扮演了错误的角色。当然，管理者扮演的角色还会受到地理和文化等因素的影响。在一些地区，人们可能接受甚至期待权威管理者，而在有的企业文化背景下，职工更希望接受特定的自主管理方式。
在纺织人的心中，有一个震耳的名字——郝建秀；在半个世纪以来，有一个蜚声四海的品牌——郝建秀小组；在纺织业乃至全国，有一个难以超越的操作典范——郝建秀工作法。
1949年11月，刚满15岁的郝建秀就结束了贫困的生活，进入新中国工人的行列。她刚进青岛国棉六厂时，因身体瘦小工厂就让她比别人少看100个纱锭。但由于她勤奋学习技术，再加上全组的互助，她看车的技术很快熟练起来。她不停地按一定巡回路线在车间走动，十分注意细纱车上的清洁工作，因而大大减少了断头，出的白花也越来越少。到1950年“红五月”生产竞赛开始时，郝建秀就取得了显著成绩。别人的皮辊花一般是一到两磅，而她仅出三四两。皮辊花多，断头就多，不仅影响细纱的质量，而且直接关系到成本的核算。这是细纱车间生产的关键所在。这个影响生产的大问题，竟然被一个刚进厂一年多的女工解决了。经过认真总结，一个先进的郝建秀工作法终于诞生了。其特点是：工作主动，有规律；工作有计划，分清轻重缓急；工作交叉，结合进行；重视清洁工作。由于掌握了机器性能，减少了细纱的断头，缩短了断头的延续时间，皮辊花率棉花率达到了025％的全国纪录，值车能力(20支纱)由300锭逐渐提高到600锭。在全国推广后取得巨大的效益。据1951年8月份统计，郝建秀工作法全国每年至少增产近5万件纱，要以每人每年用布量计算，就足够800多万人一年的布料。郝建秀工作法的推广，大大促进了全国纺织工业的生产改革运动。
这种高产、优质、低耗的细纱工作法被看作是棉纺业操作的典范，它为国家创造了数亿元的财富。
在建国初期的工业战线上，全国纺织系统掀起了学习推广“郝建秀工作法”的热潮。郝建秀所在的小组被命名为“郝建秀小组”。“郝建秀小组”被誉为“工人阶级的火车头”。从1952年成立到现在“郝建秀小组”已经经历了8代，目前在岗的第8代已经有了6年的历史，小组成员的平均年龄是325岁。伴随着火热的青春，一代又一代郝建秀小组与时俱进，一直是全国班组建设方面的旗帜。
老一辈用他们那种无私奉献精神，他们那种爱岗敬业精神，感染着一代又一代。如今的郝建秀小组已经成为现在青岛纺联集团六棉公司，也就是郝建秀曾经工作过的原青岛国棉六厂的一块品牌，一块亮丽的品牌。许多客户到六棉来谈生意就是因为郝建秀小组，他们认为和郝建秀小组所在的企业做生意肯定值得信赖。
郝建秀小组的同志们在我国社会主义革命、社会主义建设和改革开放的各个历史阶段，以其优异的劳动技能、生产成绩和丰富的小组建设经验，始终走在广大班组的最前列，始终是全国班组建设中的一面红旗和“火车头”。无愧于“全国纺织标杆小组”、“模范小组”、“全国五一劳动奖状”、“全国三八红旗集体”、“巾帼英雄团体”等光荣称号。他们通过辛勤劳动、无私奉献，激励着全国纺织战线的职工们。“郝建秀工作法”至今仍在全国纺织行业广为使用。他们创下年年月月超额完成国家计划，为国家积累8亿多元的业绩，先后30多人次受到毛泽东、周恩来、刘少奇、邓小平、江泽民同志的亲切接见；涌现全国劳模2人；全国“五一劳动奖章”获得者3人；省、市劳模多人；牟秀英当选为党的十大、十一大代表；郭爱珍当选为第七届、八届全国人大代表；程波被选为中共十五大代表，与国家领导人一起参政议政、共商国是。
郝建秀，这位50年代的劳动模范，以一位共产党员的赤诚，把面对困境时的一股精神力量传给了她的后来人。她的工作法即使是在纺织技术日新月异的今天，对于提高纺织企业的生产效率、产品质量、规范操作，仍然具有重要的现实意义。
科技高速发展的时代，要求不断改变管理者的角色。
要求管理者从独裁者或官僚者向领导者、行动者的转变。这是因为管理任务正在发生变化，随着企业组织变得更加扁平、更有弹性，对顾客需求的反应更加快速，以及更加依赖于职工的技能和创新能力，管理者应该去适应这些变化，企业组织向跨职能工作和团队转变。班组长也应该从“纵向地”管理(向上级报告及控制下级)发展向“横向地”管理(协调整个班组中的活动)。
如何满足员工需求
所有的班组长，都要面对决策。决策是指在一定的环境条件下，决策者为了实现特定目标，遵循决策原理和原则，借助于一定的科学方法和手段，从若干可行方案中选择一个满意方案组织实现的全过程。它既包括制定各种可行方案、选择满意方案的过程，又包括实施满意方案的全过程。
班组长在决策中应该遵循以下几条原则：
(1)系统原则。
(2)信息原则。
(3)可行性原则。
(4)民主集中制的原则。
(5)创新原则。
随着社会生产、科学技术、决策实践与决策理论的快速发展，人们创造出许多决策的方法。这些决策方法引起企业各级领导乃至班组长的重视，并把这些决策方法作为提高决策能力的有效载体，在实践中加以运用。
