把握人员管理的原则
所谓素质，是指修养和品质。它本身不是什么能力，而是一种促使班组长能力形成和发展的自然前提，离开这个前提，就谈不上班组长能力的发展。
那么，构成班组长的素质，有哪些基本的方面呢？
政治素质
政治素质是指班组长的政治态度和内在心理的能力。最基本的要求是对政治理论，对社会主义现代化建设事业，对企业的经营决策、工作目标的正确理解；明确认识，落实决心，对国内外形势的辨别能力。
思想素质
思想素质是指班组长对客观现实的能力反映和思维活动的能力。它包括思想意识、思想工作方法和思想修养。思想意识是指班组长的具有的观念、意识形态和思维方法；思想工作方法是指班组长应具有正确反映客观实际、符合客观规律的工作方法。思想修养是指班组长的思想、品德和意志的涵养，即：坚持原则不含糊，发扬民主不武断，热情真诚不落俗，平等待人不特殊。热爱科学，尊重人才，胸怀宽广，意志坚强，吃苦在前，享乐在后，作风正派，办事公道，有抱负，重文明。
班组或团队是由两人或两人以上组成的，并通过人们彼此之间相互影响、相互作用而形成的，具有共同目标的一种群体。高绩效团队是指工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的工作集体。
在一般情况下，高绩效团队工作目标的制定、任务的组织实施、对团队现状的把握、成员间的沟通和协调、团队目标的实现等，都是在管理者的领导下进行的。而管理者的领导意识、思维模式、知识技能、创新精神和能力、表达能力、人际沟通能力、信息处理能力、冒险精神等等，都是领导素质的具体内容，它们直接影响着团队工作目标能否顺利实现，决定着团队绩效的高低。因而，要构建高绩效团队，首先必须提高领导素质。领导素质是构建高绩效团队的决定因素。
迈克是企业质管部经理，人非常聪明，也很能干，就是有一个缺点，凡事都想给自己留好退路，对比较棘手的事情，可能要承担责任的事情，会想办法推给其他部门或自己的领导。他非常善于用与你商量商量或汇报汇报的语气沟通工作，一旦你有什么意见比较符合他的心愿，他就会去执行，而一旦出现了问题，他便会把责任往你身上推。
他的这种思想和做法最终还是酿成了大错。一次，市场上的产品出现了质量问题，他检查了一下，认为工艺原料等都没有差错，就觉得是技术问题。技术部门检查后说技术也没问题，他就认为是技术中心不配合，问题不好解决，就把事情搁置起来了。后来质量问题在市场上暴露得越来越严重，并最终造成大批量的退货，给企业造成了巨大的经济损失。在追究责任时，他还坚持认为是技术中心不配合导致的结果，丝毫没有认识到作为对质量负总责的他，应该在这个过程中充当一个什么样的角色。由于他缺乏管理者的基本素质，当场就被老总解雇了。
技术素质
技术素质是指班组长对完成本班组的生产任务应具备的专业知识。通晓本工种基础理论、操作技能，本组产品工序的技术标准、工艺规程、操作要领和检测方法，还要懂性能、能操作、会保养，对新设备、新技术、新工艺消化吸收快。班组长应是合理化建议的积极分子、技术革新和技术协作的能手、技术上的尖子、操作上的多面手、优质高产的闯将。
业务管理素质
业务管理素质是指班组长应具有管理班组的能力。既要有科学管理、民主管理和现代化管理的意识，又要基本上了解本班组各项管理的基础知识，并要懂一点行为科学、社会心理学以及人机工程学等。
班组管理是一项综合性的具体的管理工作。可分为对物的管理和对人的管理。物的管理主要反映在对劳动资料、劳动工具和劳动对象的管理；对人的管理主要是劳动管理、思想政治工作和关心群众生活工作。
文化素质
文化素质是指班组长应具备的文化水平。随着科技进步、现代化管理的应用、生产力的发展，对生产第一线班组长文化知识的要求将会越来越高。班组长要通过岗位自学成才，不断探索新知识，把所学东西创造性的运用到生产、管理实践中去。
带人先带心
班组长的思想道德素质，是班组长的最基本要求，主要包括下列几方面内容：
具有马克思主义的基本素养
马克思主义是我们立党立国的根本指导思想。班组长应具备马克思主义的基本理论常识，了解党和国家的基本路线、方针和政策，努力在班组思想建设中贯彻“三个代表”重要思想，求真务实地开展班组工作。
具有强烈的事业心
班组长要热爱班组工作，勇于开拓，以搞好班组工作为己任，不断努力加强班组建设。在工作中遇到困难和挫折不泄气、不消极，勇往直前，坚信自己的工作是有价值的。
具有原则性和民主意识
班组长是一班之长，既要能果断处理班组日常工作，又要坚持民主集中制，经常召开班组骨干会议和班组民主生活会，听取组员对班组工作的意见和建议。在班组里能做到敢于和不良行为作斗争，不做“老好人”，更不能庇护错误思想和错误行为，要树新风立正气，使班组工作既有原则性，又有民主意识。
具有高尚的情操
班组长为人处事要诚实正直，用现代社会道德风尚规范约束自己，做遵守社会公德和职业道德的典范；要平等待人，在班组中不厚此薄彼；要胸襟宽大，团结和自己意见不同的同志一道工作；对自己的缺点错误不文过饰非。
做事先做人，管人先管好自己
对于班组长所扮演角色的理解，只用计划、组织、指挥、控制四个方面的管理功能来对之加以描述是太一般化了。而且，班组长对这四个方面管理职能的实施方式也和其他管理者不同。不过，为了对卓越班组长这一角色有更加清楚的了解，我们还是对这一角色的职能标准作一个简单的说明。
计划职能标准
(1)计划本部门的工作，进行人事安排，对落实到本部门的上一级计划进行解释。
(2)进行本部门预算。在特定管理人的指导和要求下，能进行必要的调整。
(3)对人、财、物等方面的需求进行预算和落实，以应付未来事态的变化，并将情况报告上司以采取适当的后备措施。
(4)进行决策。执行的后果由班组长本人和班组承担。
(5)在组织的整体计划和班组长所辖部门发生矛盾时，具体执行组织计划。
(6)就本部门未来的需要以及这些需要如何满足等问题，和本部门员工以及其他部门的班组长讨论后再做决定。
组织职能标准
(1)为本部门或单位进行人事安排。在组织内部出现人员空缺或者是当组织规模扩大时，具体参与人员的聘用工作。
(2)把自己的部门建设成为一个有效的集体，尽力做到每个人都要对整个部门有所贡献。
(3)妥善保管和配置本部门所需要的资源，保证各项补给品和设备的充足。
(4)创造一种工作气氛。在这种气氛之中，每个个体都能高水平地进行开发和高标准完成任务。
(5)明确每个员工的位置和作用，并使每个员工都弄清楚这一点。
指挥职能标准
(1)修正员工在关于工作需要、工作安排以及他们的工作如何和整个组织进行联系等方面所存在的误解。
(2)发布指令，安排工作。
(3)把组织的方针政策和指示向员工进行解释。
(4)协助员工解决与工作有关的问题，并接受咨询。
(5)与员工保持沟通，并向他们提供一些重要信息。
(6)运用刺激手段，激发员工出色工作。
(7)为了本部门的成绩，在必要的时候采取创造性的行动。
(8)通过消除障碍，鼓励以实现目标为宗旨的行动，借以促进目标的实现。
宝钢集团某公司钳工一组休息室的墙报上写着“工作零杂念，安全零违章，检修零失误，材料零浪费”四句话。班组成员们说：“这四句话是用沉痛的教训换来的，是高政委带领我们在实践中形成的。它已印在我们心里，自觉落实在我们行动上。”
那么到底曾经发生过什么样的事情呢？被员工们亲切地称为“政委”的组长老高讲述起几年前的一场事故：
一次员工小陆在主卷机检修后，告诉车刨组长检修完毕，但人仍在行车大梁上未离开。车刨组长一启动开关，只听小陆一声惨叫，立即刹车。但人被大梁挤压，小陆已经受伤。事后的班组畅谈会变成了沉痛的教训分析会。大家怀着沉重的心情，从规范作业上，从管理制度上，从岗位责任上找问题、找原因……
当夜，老高躺在床上久久不能入睡，心想：“作为一个组长，班组安全生产的第一责任人，真的有愧于大家啊！”这是老高心里挥之不去的自责。
就在出事的这一周，他就利用双休日到工会组长、安全员、民管员等班组骨干家走访，把自己通过不眠之夜形成的观点与大家交流、统一思想。他认为：每个人对每次检修任务都要高标准、严要求，真正做到全身心投入、全过程规范、全方位尽责，才能保证安全生产、保证检修质量。大家与老高的想法不谋而合。那么，如何来实现这一想法，怎么做才能达到这一要求呢？他们决定先召开班组民主会，发动、动员大家共同出主意、提建议。
班组民主会上，老高摆出了问题并谈了自己的初步想法，然后请大家畅所欲言，发表意见。同志们都感到组长说得在理，如果再不以高标准、严要求来对待工作，流血事件势必还会发生。接过组长的话茬，大家争先恐后地抢着发言，有的说今后确实要严要求，严把关，类似事件绝对不能重演；有的提议应细化操作制度；还有的附和：不但制度要细化，还应定出工作目标，加强考核。
听着同志们的发言，老高的脑海中逐步形成了一个较完整的工作思路。为取得大家的认同，他趁热打铁，在总结发言中端出自己的想法：既然大家在高标准、严要求上取得一致，那么是否可以设立一个“四零”目标，即：“工作零杂念、安全零违章、检修零失误、材料零浪费”。大家围绕实现“四零”目标，提高班组工作业绩，使班组荣誉再上台阶。
在获得全体组员一致通过的基础上，老高又和几位骨干一起研究，制定出“四零”目标的具体内容，并形成制度、规范。为能有效实现这一目标，又与每个组员签订了实现“四零”目标的承诺书。一周以后，安全管理网络图、设备故障走势图、区域责任管理图与“工作零杂念、安全零违章、检修零失误、材料零浪费”四句话隆重张挂上墙，成为全组共同追求与实现的目标。
此后，一个和谐奋进的团队奔着工作无杂念、追求无止境，服务只有起点、满意没有终点的积极姿态迈出了追求“四零”的步伐。在实施过程中，对考核的办法、内容又不断作了调整修改，使之更完善、更接近实际。
几年来，此项活动已取得明显的成效，由该班组实施的上千项检修项目返修率为零，所管辖的设备故障停机率下降了60％，安全生产事故率为零。
班组长老高通过组员小陆的一次受伤事件，感受到了自己肩上的重大责任，并通过班会凝聚了全班组员的责任心，使全班的工作效率和工作质量显著提高。
控制职能标准
(1)对员工的工作表现进行评价。
(2)建立本部门的工作标准，并使这些工作标准落实到各个岗位。
(3)核对和检查下属的工作。
(4)当违纪行为发生时，采取适当的惩戒性行动。
(5)就有关员工工作方面的进步问题，给他们以明确的答复。
(6)保持公正的惩戒制度。
(7)就本部门的工作表现以及需要上级部门采取行动的问题向上级管理部门报告。
(8)把成本控制在预算线以内。
(9)评价和落实安全保卫制度。
(10)为其他部门提供进行协同工作所必需的信息。
(11)倾听员工的建议和批评。
(12)广开言路，处理员工所抱怨和不满的问题。
(13)进行准确的记录工作，并在必要的时候准备上报。
以上所列的是那些以管理者身份行事的班组长所要承担的职责，因此，这里没有包含他们的全部活动。例如，机构内部的培训可能就由本部门的班组长承担，只要他是这一领域的专家。
如果这项工作不是正常工作培训的一部分，那么，它就不是管理性的职责，而是卓越班组长作为这一领域专家所应承担的职责。
遵循团队管理工作原则
卓越的班组长应该具备扎实的专业知识基础、丰富的现场管理经验、正确的作业管理方法、卓越的组织协调能力、良好的交流沟通技巧和独立分析问题和解决问题的能力。为此，班组长应该具备的知识结构是：
专业技术知识
专业技术知识指班组长对完成班组的生产任务应具备的专业知识。班组长要熟悉本工种的基础理论知识，熟悉本工种的各种基本操作技能，熟知班组所有工具设备的性能，并能正确使用、维护、保养和保管。此外，随着技术和信息的快速发展，企业技术更新越来越快，因此，班组长还要对本企业的技改更新和国外引进的新设备、新技术、新工艺有较快的消化吸收能力。
班组管理知识
主要是指班组长应具备与工作相关的管理知识，如掌握本班组管理需要的计划、生产、技术、质量、设备、工具、安全、文明生产和经济核算等方面的管理知识；了解行为科学、管理心理学、人机工程学等有关管理学科知识。
曾听到这样一段顺口溜：班长组长、话先喊响，上班下班、记本小账，迟到早退、产量质量，一清二爽、月终上账。这顺口溜概括了“兵头将尾”生产班组长的全部工作。而现在，现代企业对班组长却提出了新的要求：熟悉产品成本分析。眼下，常有这样的情形发生：产品质量不差、车间产量不低、销售业绩喜人，但利润就是很低，甚至产量越高亏损越严重。为什么？原因之一就是成本过高，利润率低。
过去，有许多班组长认为：管成本是生产技术科、厂长经理的事，自己管不了那么远。其实，在企业中，成本离班组最近，再好的节能降耗措施，都得分解到车间班组里去实施，而最好的节能降耗妙计，大都来自熟悉生产实际的一线班组工人的智慧。
企业要获取最大的经济效益，这不仅要靠产品质量，还要靠节能降耗，因此，班组生产中的成本核算尤为重要。新形势呼唤具有成本意识的新型班组长。
四川威远康达(集团)公司玻璃厂就对班组长提出了新要求：生产班组长不懂成本核算学，假如学不会，让贤。车间各班组都打起了小算盘，抓住影响车间成本的主要矛盾，进行小改小革，修旧利废，取得了可观的效益。
文化基础知识
主要是指班组长应具备一定的文化基础知识水平与素养，达到较高的文化程度，同时具有较为合理的知识结构，适应企业科技含量越来越高的发展趋势以及管理科学的广泛应用，适应社会可持续发展的需要。
