分析型
在班组长的领导工作中，班组长自觉或不自觉地运用各种方法去解决问题。领导方法不同，效果就不同。
卓越班组长在班组工作中要不断提高领导艺术水平，首先要采取正确的领导方法。班组长的领导方法，一般是指班组长为实现领导目标在工作中解决实际问题时所采用的方法、手段和程序等。
一般说来，班组长开展工作要四步走：先是调查研究，掌握事实过程；然后确定方案，采取措施；之后是把握时机，上下沟通；最后协调相互关系，确认结果。
领导是富有创造性的工作，领导效果与领导者的经验、素养、洞察能力等相关。领导是一门科学，更是一门艺术。其艺术性体现在六个方面：指挥艺术、激励艺术、协调艺术、沟通艺术、用人艺术和授权艺术等。
请听一个班组长的经验之误：
车间优化劳动组合结果宣布后，我们17个榜上无名的男性公民只好垂头丧气地在一堆儿抽间烟。说来我们也是厂里的“知名”人士。其中，有3人被劳教过，2人受过行政处分，其他的也是工作时阴阳怪气，赌博、斗殴时神气活现的人物。现在都蔫了。还是赵奇先憋出了话：“我们论年龄最大的才30岁，既不比别人缺腿短手，又不比别人笨，怎么能这么窝囊？”十几个“刺头”七嘴八舌一番之后，自愿组成了一个织机保全班，与车间其他班组比高低。经车间研究同意后，我被大家拥为“刺头”班班长。生平第一次当“官”，我还是用了一番苦心的。我知道，我们几个人是在不服气中组合起来的，这种情绪若不正确引导是难以持久的，因而我重点抓了5项工作：
集体决策，自觉行动。第一，坚持每月召开1～2次民主生活会。让大家讨论完成本月任务的措施、管理办法、工资。奖金分配方法等。使大家明白，为了完成任务，每个人必须掌握自己的工作进度，自觉约束自己的行为。第二，坚持班前碰头会。明确当天的任务，通报工作情况、材料领用和安全情况等。第三，召开分析会。当工作中出现较大问题或事故时，我绝不采用简单批评或罚款了事的方法，而是通过开分析会找出原因及解决的办法，分析会先由每人发言，最后形成统一的意见及解决的措施，有效地减少了同样的问题或事故的再发生。
加强班内团结。在外部压力的作用下，尽管我们班开始时有一定的凝聚力，但由于我们17人的特殊性，每个人的自我意识都比较强，因而加强团结十分重要。第一，我利用各种机会和形式，引导大家讨论如何对待工作上的争论，逐步使大家把工作上的争论看成是为了共同工作所开展的友谊交谈。第二，引导大家正确对待荣誉。充分肯定每个人的长处和进步，鼓励大家积极向上，自觉参加各种竞赛，克服妒忌心理。第三，组织郊游、生日舞会、卡拉OK音乐会、互访互助等多种活动，丰富大家的文化生活，沟通感情，增进友谊。
加强技能和技巧训练。我让大家明白，要想搞好工作和与其他班组比武，都必须要有精湛的技能和技巧。因而，我不但组织大家分别参加了厂部、车间举办的技术培训班，而且还坚持每天练半小时技术，相互交流技巧，取长补短，互教互学，互相促进。
注意发挥每个人的特长。在工作中，我十分注意让大家从事适合发挥自己才能的工作，让每个人都有展示自己才能的机会。如：小张工作有闯劲，对织机设备熟悉，平时就喜欢小改小革，我就让他负责技术革新工作。一年来，他在织机的外侧送经、弹簧回综、定位刹车等技改项目中取得了显著成绩。小李思维敏捷，对人热心，有幽默感，我就让他负责通讯报道工作。他不但把本班的通讯报道搞得有声有色，而且还帮助班上的同事解决了几起家庭纠纷。
做好统计记录。我对大家的生产完成情况、技术改技革成果、合理化建议、参加劳动竞赛、义务活动、帮助同志的情况及个人的月收入都做了统计记录，并按月向大家通报，使大家从中看到了自己的成绩和进步，激励了大家的进取意识。我们经过一番努力，没想到“刺头”班被评为厂先进班，我也获得优秀班长的殊荣。
班组长的工作量范围广，需要班组长处理的事情错综复杂。提高人际交往能力，熟练地运用各种工作方法，讲究处理事情的艺术，是班组长工作艺术和领导艺术的重要内容。
近些年，基层班组长对如何运用情绪智能提高人际交往能力有了一定的认识。情绪智能，即理解、把握和运用自己及他人情绪的能力。理解和掌握自己及他人的情绪，对个人情绪把握是处理好人际关系的重要环节。一般来说，家庭教养和学校教育对我们的人际交往能力有一定的影响，然而，通过社会和工作实践，则使我们学会如何提高自己的人际交往能力。
按照情绪智能理论，为了充分发挥自我潜能，我们的情绪智能水平的高低与智商水平是同等重要的。情绪智能可以被划分为三个层次：
(1)对自我的把握。理解、抑制自身情绪以及自我激励的能力。
(2)对他人的感知。理解他人的情绪以及同情他人的能力。
(3)与他人的交往。提高社交技能，成功地引起他人的兴趣，激励和领导他人。
人们习惯对外界的信息做出“本能”或“理智”的两方面反应。本能的反应能够使我们在面临威胁时确保自己的安全。但是，在复杂的工作中，反应出恐惧、发怒、嫉妒或者其他情绪显然是不合适的。那些低情商的人往往易于迅速和过度地做出反应，而不对情景进行足够的理智分析，对自己情绪的控制明显不足。因此，自我控制、自我激励、对他人的情绪的同情，以及与他人交往的能力，构成了所谓的情绪智能。在我们的职业、个人、工作和生活中，我们总会遇到各种人际关系的挑战。当然，我们的情绪智能水平越高，我们就越有可能作出正确的反应。
结果型
班组长有哪些职权，应该怎样正确使用呢？
班组的职责和权限是两个具有不同内涵的概念，但又是不可分割的辩证统一体。履行职责需要相应的权限，掌握一定的权限是为了尽班组长的职责。
一般说来，班组长有如下权限：
(1)有权组织指挥和管理本班组的生产经营活动。有权安排计划、分解指标；有权布置工作，分配任务；有权临时安置，调度生产；有权内部协调，发出指令。确保人机最佳组合，生产负荷饱和，节奏均衡紧凑。
(2)有权根据生产经营活动的需要调整本班组的劳动组织。班组长的劳动组织权主要内容包括：有权对班组内部的劳动力进行调配；有权改革劳动组织，实现优化组合；有权批准权限范围内的组员假期，安排顶班倒休；有权执行劳动纪律，维护生产正常秩序。要做好劳动定员、定额、考勤、作息时间和劳动纪律的有关规定，要在充分挖掘劳动潜力、最大限度地调动职工劳动积极性的基础上，做到精心组织、合理安排。
(3)有权根据本厂的规章制度制订班组贯彻的实施细则。班组长的完善制度权主要内容有：贯彻企业和车间有关专业管理和民主管理的实施细则；落实经济责任制的实施细则；执行各工种的岗位责任制和安全生产责任制；实行本班组所规定的基本制度。
(4)有权拒绝违章指挥和制止违章作业。一般讲通过三种方法去实施：一是通过正常渠道，避免违反国家政策、法规，以免造成危害；二是停止异常运行，拒绝违章指挥；三是采取果断措施，制止违章作业。
(5)有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议。班组长的奖惩建议权一般不包括属于按劳分配范畴的工资浮动、奖金增减和日常思想政治工作中的表扬与批语。主要是对职工的奖惩建议权。多讲好话，少作批评。
(6)有权按照企业内部经济责任制的规定，对本班组的奖金进行分配。班组长的分配奖金权主要内容有：有权制订本班组的奖金方案、对班组成员成果进行定量与定性分析、留存奖金余额，做到以丰补歉或用于班组的集体活动。
(7)有权推荐本班组优秀职工学习深造、提拔和晋级。班组长行使举才推荐权：一是班组成员成才需要班组长多创造条件；二是要从大局出发，勇于忍痛割爱，克己举才；三是在对推荐对象的评价建议上要符合有关政策规定，要符合本人一贯的和现实的表现。
(8)有权维护班组职工的合法权益。班组长的维权工作权很多：政治方面的当家作主权；民主管理权诸如劳动权、发明权、合理化建议权、劳动应得报酬权、劳动保护权、生活居住权、社会保障权等等。要做到学法懂法，依法维护，有理有据，争取支持，坚持原则，敢于斗争。
班组长的“八项”权力，实质上是指挥生产经营管好班组，维护职工合法权益之权，从某些意义上讲也是体现权、责、利。
从当前形势发展来看，班组长权限逐步扩大了，上岗竞争、双向选择等等给予班组长更大的权限。比如，某班组就出现过这样一件事情：
有一位电工房的工人利用上班时间私自出去看录像，结果电线漏电没人修，导致电工房发生火灾，给工厂造成严重损失。事后，在失职者的苦苦哀求下，班长竟以线路故障为由不了了之。班长这样做的理由是这位工人已经吸取了教训，下次注意就行了，没必要动辄就罚工人，把班组关系搞得那么紧张。但从客观上讲，这样做却是对严重违章行为的一种庇护和支持。
一个班组就像一个大家庭，应该有一种宽松、和谐的气氛。班组长对一些小事，也应该有一个忍让态度，和组员求同存异，搞好关系。但是，这并不是说班长为了宽松、忍让就可以放弃原则，去做好人。像刚才提到的那位“好心”班长一样，给“违章者”开绿灯，在事故面前睁一只眼闭一只眼。这种所谓宽松、忍让，实际上是放松、放纵，对班组管理有百害而无一利。
俗话说：没有规矩不成方圆。要把班组的各项规章制度落到实处，班组长怎样管理是个关键。执行制度毫不含糊，做到制度面前人人平等。该处理的，不能手软，不能留情。但这不是主张班组长可以以执行规章制度为由，随意处罚职工，而是提倡严厉有方。
某班组有位青工，平日表现挺好，可有一次因为在外边做买卖，竟连续一星期迟到早退。班长当即报告上级给他处分，并扣罚了一个季度奖金。然后，这位班长又做了进一步的了解，原来青工做买卖赚钱是为了给身患癌症的母亲治病。于是这位班长到青工家里看望，和他谈心，在批评他的同时，告诉他任何职工家里有了困难，组织上都会尽力给予帮助的道理，并把带来的几百元救济金交给了他。那位青工非常感动，后来，再也没有违反过纪律。
处理同一类问题，各人有各人的办法，像上文提到的这位班长，对违纪职工处罚之后，思想工作紧紧跟上。这就比那位“老好人”班长得体和有方得多，因而效果也就好得多。因此，过分宽松和一味严厉这两种走极端的做法，对我们班组长工作来说都是不合适的。只有宽松得体、严厉有方，才能使工作游刃有余，取得实效。
表现型
卓越班组长在企业管理中处于十分重要的地位，他们既是最基层的一级领导者，又是负责厂部、车间所布置任务的管理者；同时，班组长又是直接参加劳动、完成自己工作的生产者。班组长在班组建设中要发挥好生产指挥者、管理组织者、班组领导者、关系协调者的作用，要处处发挥模范带头作用。
“马恒昌小组”是齐齐哈尔第二机床企业集团铣床分厂的一个车工小组，原是沈阳第五机器厂的一个小组。1948年11月，沈阳刚刚解放，这个小组老一代的工人在敌机不断骚扰轰炸的情况下，奋不顾身地完成一批批军工生产任务。他们还带头向全厂职工倡议开展“红五月”劳动竞赛，并以优异的成绩于1949年4月28日获得“生产竞赛模范班”的红旗。在授旗会上，这个组被正式命名为“马恒昌小组”，马恒昌任组长。1985年马恒昌因病去世。马恒昌小组是全国著名的先进班组，全国班组建设的排头兵，曾为企业的发展和我国社会主义现代化建设做出了卓越的贡献。特别在当今市场经济的新形势下，为了实现企业的持续发展，他们又不断提出新课题，做出新贡献。2001年至2002年，正是企业从恢复性发展向企业经济形势根本好转大步迈进的关键时期，他们坚持做到“三个教育，三个不丢”。即：一是坚持搞好小组光荣传统教育，做到组魂不丢；二是坚持搞好形势任务教育，做到必胜信念不丢；三是坚持搞好班组长的言传身教，做到模范作用不丢。他们引导组员正视改革形势，正视面临的困难和问题，提高组员运用市场经济理论认识和分析问题的能力。班组长和班组核心牢记老组长马恒昌“喊破嗓子，不如做出样子”的教诲，在做好言教工作的同时，更注意做好身教。
现任组长孙普选又曾光荣当选为第十届全国人大代表，成为小组在新时期连续三届当选全国人大代表的第一人。由于参加社会活动比较多，影响了自身生产任务的完成，但他每次开会或视察回来，都默默加班延点抢任务。组长的模范行为，为小组做出了榜样。
班组长在企业困难时期，身体力行，做到“五在前”，即思想工作做在前，完成计划于在前，艰苦任务抢在前，执行制度走在前，关心同志想在前。在班组骨干的模范带头作用影响下，小组成员都积极进取，埋头苦干，奋力拼搏，为保证生产工期，主动加班延点，突击生产任务，攻克生产技术关键。两年来，小组成员主动加班延点，几乎没有休息过几个完整的节假日和星期天，义务献工累计工时达4400多小时，为按期完成各项生产和外揽加工任务，提高企业的市场信誉度，做出了突出的贡献。
为增强班组参与市场竞争能力，马恒昌小组积极开展了灵活多样的劳动竞赛活动。劳动竞赛是小组的老传统，也是小组成长发展的重要载体。随着企业生产经营形势的变化和班组职能的扩大，竞赛内容和方式也随之变化，不断赋予竞赛新的内涵，如小组开展的五项立功竞赛，即优质立功，高产立功，技术革新立功，管理立功，合理化建议立功竞赛，就是马恒昌小组的创举。他们把单纯生产性竞赛变成了综合性竞赛，把班组建设的基本内容融入到竞赛考核之中，促进了班组整体管理水平和攻关作战能力的提高，打赢了一个又一个硬仗，攻坚仗。例如，分厂为外商加工制造一批特大卡盘，该件技术要求高，工期要求紧，难度相当大。当时，分厂把任务交给了一位有丰富加工经验的老师傅，可这活儿却把这老师傅难住了，他整整用了30多个小时才加工完一件。按这样的进度，势必造成交货拖期而影响企业信誉。因此，分厂决定进行招标攻关解决难题。小组主动请战并中标，小组成立了攻关队，精心研究了工件的各项技术要求和装卡方法，边干边研究，革新自制定位夹具，一举攻克加工关，提前5天完成任务，使每件工期缩短了22小时，受到了客户的高度赞扬：“马恒昌小组不愧是全国名牌班组”。2001年初，为进一步提高集团职工的技术水平，小组向集团广大职工发出了岗位练兵，结技术对子活动的倡议，使学练技艺的浓厚氛围很快在企业形成。小组率先结成10个技术对子，全集团先后结成技术对子371对，有308个对子圆满完成了合同目标，实现率达831％，为企业培养出了一批生产技术骨干，也为企业的长远发展积累了后劲。
近两年多来，小组先后攻克了高速精工丝杠，加工特大工件等方面的技术难题24项，特别是在精加工丝杠方面，发明创造了单柄双刃、双沟车削丝杠螺纹技术，提高工效3倍左右，质量合格，每年可为企业节约资金55万元。
在企业历史发展的每一个关键时刻，马恒昌小组总是站在企业全局的高度上思考问题，充分发挥排头兵作用。2003年初，在企业生产任务较重、周期短的情况下，马恒昌小组提出了“大战上半年，为实现全年生产经营目标立新功”的倡议，得到全厂436个班组的热烈响应。一个学赶马恒昌小组，为企业跨越发展建功立业的生产竞赛热潮在全厂迅速掀起。
小组建组55年来，累计完成9个月的工作量，平均一年完成一年半的工作量，质量合格率始终保持在9985％以上，实现技术革新1087项，多为企业创经济效益950多万元。2003年被市授予“红旗班组标兵”、被省授予“创新示范岗”、“模范职工小家标兵”等荣誉称号。马恒昌小组建组以来先后荣获国家级表彰奖励11次，省部级奖励32次，市级奖励20次，成为在中华大地上获得荣誉称号最多的光荣集体。
从马恒昌小组的成功之路上，我们不难看出，一个卓越的班组长，必须具备如下品质：
(1)榜样引领。通过自己的行为去感染、影响群众，时时、处处、事事做群众的表率。
(2)以身作则。要在生产管理中争挑重担，做到：思想工作做在前，完成计划干在前，困难任务抢在前，执行制度走在前，关心同志想在前。凡是要求群众做到的事，自己首先做到；凡是要求别人不做的事情，自己首先不做。
(3)身先士卒。要在提高自身素质上多努力，带头参加各类培训，掌握现代化管理知识；组织开展岗位练兵，不断提高操作技术水平；学习方针路线政策，坚定改革开放信念。
(4)严于律己。要起“无声命令”的作用，就要在日常工作生活中正确处理各方面利益关系，时时处处为群众着想，模范遵纪守法，带头执行工艺操作标准，团结互助，互助互学，取长补短，形成良好班风。
顺从型
自信是发挥主观能动性的闸门，是启动聪明才智的马达，是一切行动的源原动力。任何一个人，如果没有信心、信念、自信，他就会生活在畏畏缩缩之中，每天都是战战兢兢，如履薄冰。这样的人，不要说做领导，就是当个普通员工也是不合格的。
“下属比自己强”确实是一个非常现实，同时又非常敏感，以致大家都极力回避的问题。表面上看，我们并不怕谈论类似的话题，但就在这冠冕堂皇的背后，我们不难读出其中的言不由衷。
我们首先也应该敢于直视这种面对能人下属的恐惧，然后才能真正解除这种恐惧。是的，面对一种直接针对个人职业生涯而来的威胁——不管它在桌面上对我们的组织如何有百利而无一害——我们怎能不恐惧？至少，我们主观上认为这种威胁的存在并为此而焦虑，是非常自然而然的。
分析恐惧
这样说，并不是要把问题推向一个无可救药的极端，而恰恰相反，因为当我们真正直面自己内心的恐惧与焦虑时，我们的人生经验就会告诉我们：我们通常将这种威胁放大了，甚至变形了。不是吗？我们做学生的时候，不是经常在考前一夜噩梦不断，而考后又觉得不过如此吗？将一种可能的威胁主观放大，是我们人类自卫本能的正常反应。
对于能人下属同样如此。首先，我们作为班长，寄希望于自己在方方面面都比所有下属强，本身就不切实际，甚至是霸道的。其实细细一想，在诸多业务领域，很多下属都会比自己更强，至少更熟悉，但这些下属都会对自己构成威胁吗？起码的理智都会使我们得出否定的答案。
戒除恐惧
这时，我们就会发现问题已经简化为：当下属哪些地方强于自己时，自己才应该感到恐惧？而这里的核心问题是：自己得以坐在现在的位置上，或想进一步获得提升，其所需的核心能力是什么？当然，这里可能没有固定的答案，因为不同的企业，不同的老板，不同的位置，对你的要求都不相同。但显而易见的是，通常情况下，很多下属比自己强的领域都不涉及我们的“安身立命”或“平步青云”。而下属在可以超越自己的领域超越了自己，这不正是为自己壮大力量吗？如此一来，我们又何必再自寻烦恼、出口伤人呢？想清楚这一点，我想我们不需再去“教育”，自己就会兴奋异常地去任用和提拔那些能人下属了，根本不存在打压、排挤的可能。
现在我们存在的主要问题，恐怕就在于还弄不清楚自己的“保命区”在哪里时，就盲目地对所有强于自己的下属或惧或恨，或打或压，造成自己、下属与企业的三重损失。
直面挑战
如果，你的下属真的在你的“保命区”超过了自己，这里有三条建议：第一，你要清楚“强弱”是可以转化的，因此自己在这方面未必永远比不上你的下属，所以沉住气，保持冷静，是你转危为安的前提。第二，如果你不在这个领域迅速自我提升，而只一味排挤，你的日子肯定长不了。因为你毕竟不是老板，老板可以刚愎自用而众人奈何不得(尽管也长久不了)。但你作为班长，从老板到员工都在盯着你，你能“瞒”到何时？“堵”到何时？第三，如果经过努力依然力不从心，还是那句话：承认现实吧。或者准备心甘情愿地做他的下属，或者抬起脚来，一走了之。
只有充满自信的班组长，才能让你的组员信服你。自信的领导本身就能鼓舞士气圆满地完成任务。你的一言一行都能影响着整个班组。你要对自己服务的企业充满自信，对自己生产的产品充满自信，对自己的能力充满自信，对同事充满自信，对未来充满自信。
培养自信心，这是战胜挫折、赢得机遇的前提，也是切实的方法，是一个成功班组长所必须做的。
那么，该如何培养自己的自信心呢？
(1)扬长避短。
(2)广交朋友。
(3)正确对待失败。
(4)宣传自我。
下表是一个检测你是否自信的测试题，你可以通过答题，测试自己的自信程度。
检测你是否够自信
问题①你会为自己的过错找理由或转嫁给别人吗？
②在别人面前，会不会老担心别人对你有看法？
③即使是自己没有做的事，如果别人质问你，你是不是也会面红心跳？
④是不是常有“今不如昔”的感觉？
⑤与生人见面会不会胆怯？
⑥工作生活中如果遇到新事情，会不会心懂害怕？
⑦是不是觉得如果现在失去了这份工作，就再也找不到工作了？
⑧每当上司找你谈话时你会急促不安吗？
⑨是不是经常担心做过的事没有做或没做好？
⑩如果自己升迁你会觉得是运气好吗？结构这10道答题中，如果有一个“是”或类似肯定的答案，那便是危险的信号。2.自我提升职业素质的步骤
塑造职业综合素质
职业综合素质决定一个职业人在职场的成功。班组长作为职业人，自我塑造的首要任务就是塑造自我的职业综合素质。
(1)职业形象。包括职业着装、商务礼仪等。这将最直接地体现一个人的职业素养，简要概括为举止得体、仪表大方、谈吐温文尔雅。
(2)职业道德。正直诚信，注重职业形象、行业声誉。“规规矩矩做事，堂堂正正做人。”
(3)职业技能。包括时间管理能力、有效沟通能力、客户满意与服务能力、分析问题与解决问题的能力等。
(4)全局观念。公司的每个部门和每个岗位都有自己的职责，但总有一些突发事件无法明确地划分到部门或个人，而这些事情往往是比较紧急或重要的。作为职业人应该从维护公司利益的角度出发，积极地去处理这些事情，并负担起责任感。
(5)时间观念。一个没有时间观念的人会让人没有信任感，因此需注重以下这样一些方面：遵守上班时间、会议时间、同外公司的人约定的时间。
(6)心理素质。面对工作中的挫折、差距、失败、否定，能够自我调整，并保持平衡心态。
(7)适应能力。能够迅速适应环境的变化，不断创新和提高自己。未雨绸缪，防患于未然，有强烈的危机意识。
(8)成本意识。为了公司利益，做事考虑工作效率和降低成本。
(9)角色认知。对上司的决策不盲从。如有不同意见，应坦陈自己的观点、见解。即使不被采纳，也不可指责和抵触，而是适应与合作，不折不扣地执行。
(10)有效沟通。懂得面对不同的沟通对象，选择合适的沟通方式，并懂得沟通的基本要素：表述、倾听、反馈。
(11)注重原则。处理工作中的冲突应控制情绪，运用对事不对人的原则。
(12)团队精神。简化关系，避免是非。将同事关系定位为工作伙伴，不以私人感情影响工作关系。能够在团队中找到自己合适的角色定位，与其他成员一起为团队发展作出自己最大的贡献，实现团队的目标。
(13)工作与生活。善于将工作与生活分开，不将生活中的负面情绪带到工作中，也不因工作压力影响了生活质量。请听一个班组长的心灵感言：
两年前，我这个土里土气的农民合同制工人，当上了班长。起初那阵子，我走了不少弯路，那个酸甜苦辣劲真够味。后来，我在工作实践中，逐步悟出了点道道，深深感到：要当好班长，必须围绕“人”字做文章。
一是重用“小能人”、每个班组都有一些“小能人”，班组长要善于利用他们的长处。今年初，我队将我班和五班对半调整，组成两个外装修班。由于我班原是搞内装修的，对外装修感到难度很大，我通过了解，启用了从五班调来的邢燕需、秦古法、胡学定等搞外装修的“能人”，使他们的一技之长在地工中得到充分施展。在今年四五月队里举行的劳动竞赛和技术比武中，他们大显身手，平均每天贴面砖多达1500块。平时，他们在施工中，热心搞好“传帮带”，在较短的时间内，为班里带出了一批外装技工，从而使全班人员的技术水平得到很大提高。
二是关心老实人。当班长不能欺软怕硬，尤其是对工作勤恳、性格内向的人。因为他们在工作、生活等方面遇到问题，不愿吐露，所以这些人更需要关心和爱护。我班老工人李先庭平时少言寡语，工作踏实肯干，但技术不精，体力跟不上，完成定额比不上新工人。于是，他爱人经常埋怨他。我了解到这一情况后，及时登门向他爱人作解释，并说明我们单位是按“多劳多得、效率优先”的原则进行分配的，班里在每月工资分配时，考虑到老李的体质弱，已经给了一些照顾，希望你能谅解。经过调解，他爱人不再埋怨了。
三是管好调皮人。我班的小谭和小傅，劳动纪律松散，工作挑肥拣瘦。对这种人，我做到原则问题不迁就，鸡毛蒜皮不计较，既坚持原则，又灵活掌握，并隔三差五地找他俩谈心，中肯地指出他们身上存在的问题，启发他们要上进。我说：“人生的路要靠自己走，不要把工作不当回事，不能放任自流。”经过我的多次帮助，他们改掉了不良习惯，工作有了很大的起色。
四是做个公正的人。我在用好人、关心人、管好人的同时，力争做个公正的人，不能偏心眼。我班的老乡较多，而且大都是施工骨干，我们上班在一起，下班同住集体宿舍，接触比较多因此，一度有个别职工认为我搞老乡观念，给我刚有一点起色的工作又蒙上了一层阴影。于是，我在工作中处处留心，事事检点。为了避免嫌疑，防止扯皮，便于大家监督，我在班里建立了每日出勤、完成定额、工程质量、安全施工公布栏，使大家对自己、对他人都做到心中有数，尤其是在工资分配等职工最为敏感的问题上，做到民主、公开、透明、一碗水端平。
如何把自己培养成一个卓越的班组长？你的未来其实把握在你自己手上，你只有通过自己的努力，才能获得成功，改变命运。
自我塑造的方法
(1)树立长远目标。迈出自我塑造的第一步。要有一个你每天早晨醒来为之奋斗的目标，它应是你人生的目标。远景必须即刻着手规划，而不要往后拖。你随时可以按自己的想法做些改变，但不能没有长远的人生目标。
(2)离开舒适区。不断寻求挑战激励自己，提防自己躺倒在舒适区。舒适区只是避风港，不是安乐窝。它只是你心中准备迎接下次挑战之前刻意放松自己和恢复元气的地方。
(3)把握好情绪。人开心的时候，体内就会发生奇妙的变化，从而获得新的动力和力量。但是，不要总想在自身之外寻开心。令你开心的事不在别处，就在你身上。因此，找出自身的情绪高涨期用来不断激励自己。
(4)调高目标。许多人惊奇地发现，他们之所以达不到自己孜孜以求的目标，是因为他们的主要目标太低而且太模糊，使自己失去动力。如果你的主要目标不能激发你的想象力，目标的实现就会遥遥无期。因此，真正能激励你奋发向上的，就是确立一个既宏伟又具体的远大目标。
(5)加强紧迫感。班组长一般年龄不大不小，但是千万不要想到自己还年轻，还有很长的时间，只有危机能激发我们竭尽全力。我们往往会追求一种舒适的生活，努力设计各种越来越轻松的生活方式，使自己生活得风平浪静。其实，日子一天天过去，不知不觉，自己很容易就错过了最佳的学习时间。必要的时候，应该给自己一些压力。比如，想象一下我们仅剩下短短的几年时间，会做什么呢？紧迫感是塑造自我的第一步。
(6)撇开朋友。对于那些不支持你目标的“朋友”，要敬而远之。你所交往的人会改变你的生活。结交那些希望你快乐和成功的人，你就在追求快乐和成功的路上迈出最重要的一步。对生活的热情具有感染力，因此同乐观的人为友能让我们看到更多的人生希望。
(7)迎接恐惧。如果一味想避开恐惧，恐惧会像疯狗一样对我们穷追不舍。战胜恐惧后迎来的是某种安全有益的感受。哪怕克服的是小小的恐惧，也会增强你对创造自己生活能力的信心。
(8)做好计划调整。实现目标的道路绝不是坦途，它总是表现为一条波浪线，有起也有落。但你可以安排自己的休整点，即使你现在感觉不错，也要做好计划调整，这才是明智之举。在自己的事业高峰时，要给自己安排安排出一大段时间让自己冷静一下，即使是离开自己挚爱的工作也要如此。只有这样，在你重新投入工作时才能更富激情。
(9)直面困难。每一个解决方案都是针对一个问题的，方案和问题两者缺一不可。困难对于脑力运动者来说，不过是一场场艰辛的比赛。真正的运动者总是盼望比赛。如果把困难当成对自己的诅咒，就很难在生活中找到动力。如果学会了把握困难带来的机遇，你自然会产生强大的动力。
(10)感受快乐。多数人认为，一旦达到某个目标，会感到身心舒畅，但问题是你可能永远达不到目标。把快乐建立在还不曾拥有的事情上，无异于剥夺自己创造快乐的权利。记住，快乐是天赋权利。
首先就要有良好的感觉，让它使自己在塑造自我的整个过程中充满快乐，而不要再等到成功的最后一刻才去感受属于自己的欢乐。
(11)加强排练。先“排演”一场比你要面对的还要复杂的战斗。如果手上有棘手活而自己又犹豫不决，不妨挑件更难的事先做。生活挑战你的事情，你一定可以用来挑战自己，这样，你就可以自己开辟一条成功之路。
(12)立足现在。锻炼自己即刻行动的能力。充分利用对现时的认知力，不要沉浸在过去，也不要沉溺于未来，要着眼于今天。当然要有梦想，筹划和制定创造目标的时间。不过，这一切就绪后，一定要学会脚踏实地、注重眼前的行动，要把整个生命凝聚在此时此刻。
(13)敢于竞争。竞争给了我们宝贵的经验，无论你多么出色，总会人外有人，所以你需要学会谦虚。努力胜过别人，能使自己更深地认识自己；努力胜过别人，便在生活中加入了竞争“游戏”。不管在哪里，都要参与竞争，而且总要满怀快乐的心清。要明白最终超越别人远没有超越自己更重要。成功的真谛是：对自己越苛刻，生活对你越宽容；对自己越宽容，生活对你越苛刻。
(14)内省。大多数人通过别人对自己的印象和看法来看自己。了解别人对自己的反应是应该的，尤其正面反馈。但是，仅凭别人的一面之词，把自己的个人形象建立在别人身上，就会面临严重束缚自己。因此，人生的棋局该由自己来摆。不要从别人身上找寻自己，应该经常自省并塑造自我。
(15)不怕犯错。错误并不可怕，只有什么事都不做的人，才不会犯错。有时候我们不敢做某件事，是因为我们没有把握做好。没有把握也可尽可放手去做，经验教训的积累也是成功的要点。
塑造自我的关键是甘做小事，但必须立刻就做。塑造自我不能一蹴而就，而是一个循序渐进的过程。这儿做一点，那儿改一下，将使你的一生发生改变。只有重视今天，自我激励的力量才能不绝。
自我管理能力提升
如果你已经确立了自己的方向，在塑造自我的过程中，就要抓住机会注重自我管理能力的提升。
(1)遇到问题勤于思考，多备解决方案。
(2)多向上司学习，了解上司对自己的要求。
(3)平时学习一些关于管理方面的书籍。
(4)在工作当中提高对自己的要求。
(5)依靠工作年限来提高工作经验和管理水平。
(6)以身作则，同时严格要求下属。
(7)总结自己的缺点加以改进。
(8)学习、观察、实践。
(9)接受新事物、新理念，不故步自封。
(10)多参加公司开设的管理培训、技能培训等相关的培训活动。
(11)多听取同事对自己个人的意见，有错误敢于及时纠正。
加强时间管理
时间管理是通过使用时间来控制生活的方法。每个人的时间都是相同的。如果你预先管理你的时间，你就可以确定在职业和个人生活中你看重什么，从而相应地指引自己努力的方向。
时间管理是效益原则的基本要求，但是在一些生产过程中，存在的问题就在于班组长没办法中集中精力，因为频繁的指示和冲突，使优秀的班组长成天处于一个混乱的工作环境中，从而浪费了大量宝贵的时间。
明星型
管理者除了管理别人，还必须管理自己。在管理活动实践中，一个有能力管好别人的人不一定是一个好的领导者，只有那些有能力管好自己的人才能成功。
任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约；在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。因此，管好自己的第一步就是管理你的时间。
谁偷了你的时间
你可运用的时间就是你全部的时间资本，你不能借时间，也不能囤积时间，你甚至不能通过努力工作来获取时间，你只能投资现有的资源。但是，现实生活中会出现形形色色的“小偷”来偷你的时间。这些“小偷”有哪些呢？
按事情紧急程度而非重要程度安排工作
在所有偷时间的盗贼中，最可怕的“小偷”就是“先做紧迫的事，再做不紧迫的事”。有80％的人，他们每天80％的时间和精力都花在了“紧迫的事”上。也就是说，人们惯常地习惯是按照事情的“缓急程度”决定行事的先后次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照这种思维，他们经常把每日待处理的事区分为如下三个层次：
(1)今天“必须”做的事(即最为紧迫的事)。
(2)今天“应该”做的事(即有点紧迫的事)。
(3)今天“可以”做的事(即不紧迫的事)。
但遗憾的是，在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。比如，向上级提出改进工作的建议、长远目标的规划，甚至个人的身体检查等，往往因其不紧迫而被那些“必须”做的事(诸如不停的电话、需要马上完成的报表)无限期延迟了。所以，要想当时间的主人，第一个法宝就是做要事，而不是做急事。这是时间管理的精髓之一。
有这样一个例子：
金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔的焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。
他的师傅发现这个现象后，便开导他说：“任何能力的提高有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。”师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，业余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上练习。同事们说：“发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！”
金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在1998年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。
缺乏时间观念
你的行为受控于你的心，而你的心受控于你的观念。所以，缺乏时间观念也是偷你时间的最大盗贼之一。
你的工作不断处在“救火”中
经常会有人说“计划好不如变化快”，可见很多人很多时候都不能按已经规划好的来工作，其中的主要问题就是经常要处理突发事件，这通常被称为“救火”现象。那么，怎样处理并减少工作中的“救火”现象呢？
(1)将易出现的问题在计划阶段做出预见。
(2)严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然。
(3)明确计划控制点(尤其是关键控制点)，设立控制检查人。
(4)检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表。
(5)预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。
(6)对已出现的“救火”问题，要及时处理，不要拖延。
(7)出现问题要及时总结，将例外问题转入例内管理。
找东西
这是非常常见的“时间窃贼”，对付它的有效办法就是：物尽其所，物归原处。看起来好像很简单，但是留意一下周边的同事就会发现，有很多人不是这样做的：办公桌不堪入目，文件堆得到处都是……办公桌不堪入目会妨碍你的注意力，导致你的情绪紧张，压力非常大；文件随处乱堆增加了许多查找的时间……因此，要让自己养成物尽其所，物归原处的习惯，并且要及时把没用的东西扔掉，比如废旧的资料；将有用的东西分类保管，比如各类生产资料。
办事拖拉
办事拖拉是偷取时间的盗贼中非常可怕的一类。大家都知道，做事拖拉是一个毛病。作为班组长，你肯定不会喜欢做事拖拉的下属。然而，我们许多人却在不知不觉中养成了这样的习惯，染上了这样的毛病。或许是因为我们每个人普遍都会拖延时间，以致看见或者自然发生时都不以为然了。
造成拖延恶习的原因有很多，其中的主要原因是缺乏信心，缺乏责任感、安全感；害怕失败，或无法面对一些有威胁性、艰难的事。
停止拖延的最好时机就是现在。从此刻开始，为自己制订计划，并严格标明完成时间，最主要的就是从现在就开始行动，而且永不停息。
不懂得授权
有些管理者习惯于事必躬亲的工作方法，殊不知，你辛苦的同时，也让下属觉得你对他不信任，进而失去工作的积极性。这就要求每个班组长都要学会授权。
把时间用在刀刃上
工作是要有章法的，不能眉毛胡子一把抓，要分轻重缓急，把时间用在刀刃上。这样才能一步一步地把事情做得有节奏、有条理，收到良好效果。
1999年4月30日，海尔集团开始在美国南卡罗来纳州建厂。作为海尔在美国建厂的负责人，徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。
“我接待过许多中国代表团，但是没见过像海尔人这样抢时间工作的，即使路过迪斯尼乐园也不进去，这种精神真了不得！”一见张瑞敏总裁的面，F州的办公厅主任R先生就在张总裁面前夸起了海尔人。
原来，海尔冰箱进出口公司的徐洪泰到美国F州开展业务，当R先生得知徐洪泰是第一次到美国时，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对R先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了：“谢谢，但我的工作还没干完。”R先生感动之余伸出了大拇指：“我接待了上百个代表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，海尔人是第一个！现在我明白了，为什么海尔在短短十几年发展过程中会产生这么多奇迹！”
法国哲学家布莱斯·巴斯卡所说：“把什么放在第一位，是人们最难懂得的。”许多人都不幸被这句话言中。比如说，在紧急但不重要的和重要但不紧急的事情之间，你首先去办哪一个？我想，很多人对这个问题都感到困惑。大部分人是根据事情的紧迫感而不是事情的优先程度来安排先后顺序的。这些人的做法是被动的而不是主动的。懂得管理的人不能这样，而是根据事情的轻重缓急，优先顺序开展工作的。
朽木型
生产准备工作的质量直接决定了生产的实际效果如何。生产准备工作主要包括：技术文件方面的准备、原材料和外协件的准备、机器设备的检修准备、工艺装备的设计和制造、人员方面的准备、编制生产准备计划、核算设备和生产面积的负荷程度与平衡任务分配。这些直接关系到最终生产效果的准备工作，没有基层班组成员的参与是不可想象的，特别是人员的负荷和设备的负荷，只有基层班组成员才真正拥有发言权。因此，班组长应该积极参与和配合生产准备工作，以实现生产的最佳效益。
技术文件方面的准备
技术文件(如产品和零件的图纸、装配系统图、毛坯和零件的工艺规程、材料消耗定额和工时定额等)是计划和组织生产活动的重要依据。新的或经过修改的技术文件，应当根据生产作业计划的进度，提前发送到有关的生产管理科室、车间和班组，以便有关部门安排生产作业计划和事先熟悉技术文件的要求。
原材料和外协件的准备
进行生产，必须具备品种齐全、质量合格、数量合适的各种原料、材料和外协件等。这些物资由物资供应部门根据生产计划编制物资供应计划并进行必要的订货和采购。由于生产任务的变动，或由于物资供应计划在执行中的变化，生产部门在编制生产作业计划时，必须同物资供应部门配合，对一些主要原材料、外协件的储备量和供应进度进行检查。物资供应部门要千方百计满足生产的需要，生产管理部门则要根据物资的实际储备和供应情况，及时对计划进行必要的调整，避免发生停工待料现象。
机器设备的检修准备
机器设备是否处于良好的状态，能不能正常运转，是保证完成生产作业计划的一个重要条件。生产管理部门在安排作业计划时，要按照设备修理计划的规定，提前为待修设备建立成品储备，或者将生产任务安排在其他设备上进行，以便保证设备按期检修。机修部门要按照计划规定的检修期限，提前做好检查、配件等准备工作，按期把设备检修好。
工艺装备的设计和制造
产品制造过程中的各种工具等装备，是保证生产作业计划正常进行的重要物质条件。编制生产作业计划时，要检查工艺装备的库存情况和保证程度，有的要及时申请外购，有的要工具部门及时设计和制造，有的则要检修和补充。
人员方面的准备
由于生产任务和生产条件的变化，有时各工种之间会出现人员配备不平衡现象，这就要根据生产作业计划的安排，提前做好某些环节劳动组织的调整和人员的调配，保证生产作业计划的执行。
编制生产准备计划
生产准备计划要与生产作业计划衔接一致。在生产准备计划中，要明确规定各项准备工作的内容、要求、进度和执行单位。
核算设备和生产面积的负荷程度
为了落实生产作业计划，在规定车间生产作业计划任务时，还需要核算设备和生产面积的负荷程度，发现薄弱环节，制定和实现克服薄弱环节的措施，以便保证生产任务的实现和消除负荷不均衡等现象。
由于在编制年度生产计划时已经进行过设备负荷的核算，在大量生产和定期成批生产中，如果月度作业计划任务与全年生产任务安排一致，就不需要每月再核算设备的负荷。如果有变动，就需要核算负荷。这时，也不需全面核算，往往是按最大日产量(或最大的生产间隔期产量)核算关键性设备和薄弱环节的负荷情况。
在不定期成批生产和单件生产中，通常在编制年度计划时还不能进行设备负荷的详细核算，所以必须每月按设备组分别核算其负荷程度。为了能使全月均衡负荷，还需要按旬或周来分别核算。
对于工艺相同而产品不同的车间，计划任务的分配首先应该按其产品专业化的特点决定。但是经过设备负荷核算以后如果发现各车间的任务不平衡，也需要适当地改变任务的分配情况。
问题型
班前会是指利用上午上班的前5～10分钟的时间，全体员工集合在一起，互相问候、交流信息和安排工作的一种管理方式。
推行班前会的益处
(1)有利于团队精神的建设。
(2)能产生良好的精神面貌。
(3)培养全员的文明礼貌习惯。
(4)提高干部自身水平(表达能力、沟通能力)。
(5)提高工作布置效率。
(6)养成遵守规定的习惯。
班前会的内容
(1)发出号令，集合人员。
(2)人员报数点到(通过报数声音确认人员精神状态)。
(3)总结昨天的工作。
(4)传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项。
(5)企业指示事项的转达。
(6)人员工作干劲的鼓舞。
(7)宣布作业的开始。
3.生产线的具体安排步骤
生产线安排如何，不仅影响全体目标，而且可能影响员工士气，比如说，流水线第一站(点)放得太快，后面作业员接不过来，心里会有压力。各站(点)作业时间不一，有人桌上堆积一大堆，有些人却轻松地聊天……若工作不平均，就会导致员工士气不振。
班组长应将下属特性及各站(点)特性事先文字化，然后安排最佳组合上阵。
作业员工作特性分析
生产线上人员个性不一，工作熟练度不一，配合度不一，各有优劣。按照公司生产线组合方式，判断下属工作特性可以从下列几项着手：
(1)责任感：对上司交代的事项是否很尽职，对于目标达成的欲望如何？
(2)细心：作业中是否小心翼翼。
(3)品质观念：当事人对于“品质”看法如何？对于品质要求认识的程度如何？
(4)正确性：作业中是否常出差错，执行任务是不是会疏忽或遗漏。
(5)动作快慢：反应敏捷，手脚灵活，每一工作站(点)只要做几次或是很短时间内便能完全进入状况。
(6)体力：有些站别(工作站)，必须体力好的员工才能够适应，因此，员工体力能负荷程度必须予以分析。
(7)协调性：不同站别之间的品质协调，作业速度协调，品质不良反应之协调，甚至于领、退、补料之协调等，协调性差将影响全局。
(8)勤勉性：工作是不是很认真？常常请假或者不配合加班？予以指导时，是否热衷学习。
(9)情绪化：有些人较不容易克制情绪，心情好坏马上反射在个人工作任务上。
作为一个卓越班组的班组长，若想安排好生产，搞好班组工作，必须做好以下工作：
班组长应拟制一本班组成员“家谱”，上面扼要记载每个成员的家庭住址、人员构成，以及职工本人和主要家庭成员的年龄、性别、婚姻状况、经济收入状况、生日时间等，以便掌握组员的客观情况，有针对性地开展工作。如我们采煤131队通过建立班组成员“家谱”，把班组的每个成员和家庭都串联到了班组这个轴心上。若哪个工人过生日，班里就会在黑板报上写“祝××同志生日快乐”的祝词，并给这位工人放一天生日假，还要为他买上十几元钱的礼品(主要是生日蛋糕)；哪位班组成员家里发生了天灾人祸，班组长都会及时组织人去慰问，设法为其排忧解难。
(1)建主班组成员的行为“备忘录”。一些班组由于平时缺少记录，每逢月末考核，年终评先、升级时，班组长很难有针对性地说出每个工人的优缺点。为此，班组长应拟制一本组员行为“备忘录”，每天扼要记载每个工人的生产出勤、工作表现、政治表现、奖惩情况，以备有案可查，从而有效地避免考核、评先、升级时的吵闹不休的现象。南桐局掘进153队的班长就为每个工人建了一本行为规范备忘录，“备忘录”中还把个人行为分为“优秀、合格、基本合格、不合格”四个档次，实施百分制考核，每日白班长记录，月末由工人对照行为规范项目自我检查打分，班组民管会审核并将审核成绩征得本人同意后，才正式记入“备忘录”。
(2)建立班组民主监督制度。班组长应把自己的管理方式置于工人的监督之下，既是个人完成各项生产(工作)任务的监督者，又是被工人监督的受监督者。南桐局采煤151队的班长们在实践中摸索出了一套增强工人民主监督意识的“三·三”班组民主管理双向监督、相互制约制度，收到良好效果。“三·三”制就是指班长对工人实施管理有三条权限：
①工人不参与班前会，班长有权不予排班。
②当班发生质量不合格产品，班长有权对工人不考勤。
③按安全互保要求，当班有一人违章操作，班长有权对当班工人各扣工分10分，扣出的分值班长有权处理。
与此相对应，班长们也授予工人对自己实施监督的三项权利：
①排班时，班长未讲清当班生产、安全作业要求，工人有权不干活，工资由班长付。
②班长不验收工程质量，工人有权不给班长考勤，发生质量事故由班长负责。
③班长违章指挥，工人有权对班长罚款10元，工人有权处理罚款。
“三·三”制度将班长与工人、管理者与被管理者之间的责、权、利加以明确，强化了全员参与班组民主管理的意识，并且满足了人们渴望被人尊重的需要，即使工作再苦再累，工人们也乐于承担，劳动热情和生产(工作)积极性也因此而得到了充分地发挥。
现场作业人员的操作工具及作业方式
班组长需根据作业人员的作业经验记录来掌握他们。
(1)按照工作特性、作业熟练度、配合各站(点)作业需求条件分析，才能够“适才适所”。
(2)人员异动或请假，如何安排“次佳”组合，将有轨迹可循。
各站别排线时的注意事项
(1)掌握不同产品、不同客户对物料不同需求，对于同样机种不同客户的需求要特别慎重，千万要注意制做要求。
(2)对不同产品所需工具要切实了解。即知道用什么工具生产，事先准备。
(3)各站(点)作业中应注意重点，以避免危险，并提高作业效率。
(4)测定各站(点)工时，班组长需按照人员熟练度测定各站(点)基本工时，然后排定各站(点)动作，力求各站(点)时间平衡。人员调动，各站(点)所需作业时间便有差异，所以需将各站(点)动作再细分，分解到无法分割的地步，然后检讨哪些动作要在前面操作，哪些动作可以挪后。将这些资料分别整理，以应对人员变化，使生产线上维持最佳平衡状态。
(5)各站(点)加工后成品如何放置，如产品应朝前、后、左、右等，以方便后站(点)更“顺手”及易于确认后站(点)完成与否。
(6)考虑各站(点)供料时间，掌握联机操作并充分应用领料人员。
(7)生产线速度调整。运用人力安排，各站(点)分配等要领，调整出最适当的速度与组合。
生产线不平衡现象
当生产线安排不到位，就会出现如下现象：
(1)线上所放半成品距离不一致。
(2)线上没有半成品。
(3)线上某些站(点)堆集半成品。
(4)线上维修不良品多。
(5)某些站(点)人员很忙，某些站(点)人员则很轻松，时常休息或聊天。
(6)生产线速度太慢或太快。
(7)生产线没有物料(或不足)可以生产。
(8)线上所放半成品没有一致方向或放法。
(9)作业中有人时常无故起来晃动。
(10)线上检验站(点)不良品多。
发生这些现象时，班组长应妥善解决。
乖巧型
用料预算管理是企业物料管理中相当重要的一部分工作，班组长有责任带头进行物料使用预算，把握班组的用料管理。
用料预算
(1)常备材料。由生产管理单位依生产及保养计划定期编制材料预算及存量基准明细表，拟定用料预算。
(2)预备材料。由生产管理单位依生产及保养计划的材料耗用基准，按科别(产品表)定期编制材料预算及存量基准明细表拟定用料预算，其杂务用品直接依过去实际领用数量，并考虑库存情况，拟定次日用料预算。
(3)非常备材料。订货生产的用料，由生产管理单位依生产用料为基准，逐批拟定产品用料预算，其他材料直接由使用单位定期拟定用料预算。
存量管理
(1)常备材料。物料管理单位依材料预算用量、交货所需时间、需用资金、仓储容量、变质速率及危险性等因素，选用适当管理方法，以材料预算及存量基准明细表列示各项材料的管理点，连同设定资料呈主管核准后，作为存量管理的基准，并拟“常备材料控制表”进行存量管理作业。当材料存量基准设定因素变动足以影响管理点时，物料管理单位应及时修正存量管理基准。
(2)预备材料。物料管理单位应考虑材料预算用量，在精减采购、仓储成本的原则下，酌情以“材料预算及存量基准明细表”设定存量管理基准加以管理。当材料存量基准设定因素变动时，物料管理单位必须修正其存量管理基准。
(3)非常备材料。由物料管理单位依据预算用量及库存情况实施管理(管理方法由各企业自定)。
5.班组生产的安排、派工措施
日常生产派工，是班组长或派工员根据班组的生产作业计划和生产进度，对班组内每个职工分配工作任务。换言之，日常生产派工就是把班组承担的生产任务分解下达到每个职工、每台设备的过程，是实现班组内人与物结合的必要条件。
日常生产派工大体经历三个阶段：准备阶段、下达工作指令阶段和下达检验指令阶段。
准备阶段的工作
在准备阶段，班组长需要做以下几个事情：
(1)准备技术文件，检查生产所涉及的技术文件(加工图纸、工艺规程资料等)是否已经齐备并正确无误。
(2)准备工艺装备，将工具申请书送交工具管理部门，由工具管理部门在生产开始前将所需要的工艺装备送交生产作业地点。
(3)准备原材料和半成品，发出材料搬运通知，将原材料和半成品在生产作业之前送到生产作业地点。
(4)准备机器设备，发出设备调整通知，要求班组内职工在生产作业之前将机器设备调整到所需要的状态。
(5)安排专业进度。班组长根据班组生产作业计划、班组内人员情况(职工技术能力、身体素质、出勤情况等)、班组内设备情况(设备种类、数量、完好率、加工精度等)、班组生产工艺要求等，安排班组生产作业进度。
在下达工作指令阶段，班组长要将工作指令、加工图纸、工艺文件等交给班组内相应的职工，使其开始生产活动。工作指令通常以派工单的形式发布，其作用是指令职工开始作业、开始发料、开始搬运等，同时，派工单还可以起到控制在制品数量、核算生产成本、检查生产进度。
派工的方式
工作条件等的差异，派工的方式多种多样：
(1)标准派工法。是大批量生产时采用的派工方法。在大批量生产的条件下，班组内每个职工、每台设备承担着固定的一道或很少的几道工序。班组长需要编制标准计划，确定每个职工的加工工序、加工顺序、加工期限、加工数量等。
(2)定期派工法。该派工法适用于大批量或小批量重复性的生产任务。这种派工法的特点是可重复使用，减少了班组长每次派工的工作量。例如一批工件需要连续几个月进行加工，每月的生产任务相同，那么班组长在第一个月派工之后，以后每月就可以复制第一个月的派工单。若第二个月的生产任务有所调整，那么班组长也可在原有派工单的基础上进行适当调整。
(3)临时派工法。这种派工法适用于单件、小批量的生产任务。班组长一次性地根据单件小批量的生产任务、班组内已有的生产任务完成情况、班组设备情况等，临时调度人员进行生产作业。
(4)轮换派工法。该派工法适用于劳动条件较恶劣的生产作业。有的生产作业劳动条件恶劣，如在高温、带电、寒冷、污染、噪音环境下作业，或劳动强度很大，生产作业者很容易疲劳。在这种情况下，为了保证一定的劳动生产率，同时也为了保证每个职工的身体健康，可以采用轮换派工法。
在下达检验指令阶段，班组长要向检验人员下达进行成品检验的指令，使检验人员进行检验工作。检验工作既是对产品质量的检验，也是对派工的实际效果的检验。如果通过检验，班组长发现有的职工不能按派工单完成生产作业任务，或者加工的质量不能达到规定的要求，那么班组长就要考虑是否需要重新派工了。
