这个例子真实地反映了自我保护机制中的消极影响，以及内在秩序感带给企业的弊端。内在秩序感所带来的心理上稳定的满足，使得企业问题看上去成为维护原有秩序的阻碍，但事实上，真正阻碍企业健康发展的，是已经出现问题或屏蔽问题的内在秩序。这就如同用一个错误去掩饰另一个错误，只能令结果恶性循环。
更应该看到的是，当内在秩序感失衡，自我保护机制就会运转。它开始排斥可能出现的危机，拒绝面对动荡的局面，以维持内在秩序的稳定。同时，自我保护机制的最大作用就在于淡化心理的忧患意识，缓解问题所带来的压力，比如自我安慰、弱化挫折等。对于随时滑行于竞争逆流中的企业来说，这种自我保护机制无疑是消极的、负面效应深重的心理误区。
事实上，企业良好的发展，必须依靠不断地去寻找问题、发现问题、解决问题；企业要在竞争中立于不败之地，也必须直面竞争、积极竞争、主动竞争。走出误区，需要突破的心理防线就是消极的自我保护，并要谨防内在秩序感的偏差引导。
消极心理的偏好机制
为何惨痛的失败经历更让人刻骨铭心？为何树立起一个良好的品牌需要十年、几十年，久负盛名的品牌却能在一夜间声名狼藉？
美国心理学家做过这样的实验。向被试者出示能分别激起积极情感、消极情感和中性情感的三种图片，同时记录被试者大脑皮层的电波活动。结果显示，消极类刺激物使大脑的反应更为强烈，即坏消息比好消息更能影响人的情绪。
也就是说，恐惧和痛苦会使人的偏好发生更大的变化。心理学家证实，人脑存在一种能在无意识状态下自动运行的“消极偏好”机制。这种“消极偏好”最直接的影响就是躲避可能的风险，不愿面对激烈的竞争。
某企业需要改善成本管理，其管理层就此请教了咨询专家。专家提议：“假设我们刚融资并购了一家跨国企业，这家企业现在属于我们了，我们可以采取什么措施改善它的管理成本呢？”与会的决策者纷纷建议：“停止亏损项目”、“调动低效的管理人员”、“制定新的竞争项目”……“很好！”咨询专家继续，“现在，我们开始讨论实际中如何展开
这些工作提议？”“我们不能这样做。”回答出现转折。“为什么？”咨询专家问道。
“因为这太残酷了，如果付诸实施就太痛苦了。”
“会面临更大的竞争，我们不了解对手。”
“这么做很可能全盘皆输。”
决策者在面临其他不同抉择时，同样会展现出对话中的心理状态。很多时候，不是决策者不能认识到问题所在，而是难以接受严酷的现实，更害怕由此导致失控的局面。从心理学角度分析，正是“消极偏好”影响了决策判断，决策者主观心理上无意识地排斥任何改变现有秩序的方案或举措。
大多数企业虽然想尽一切办法来减少失误的机会，但倘若错误发生，也同样会尽量掩盖或者隐瞒，其心理上仍然是害怕失败，从而压制任何新的、异于平常的变动。
决策者的这种消极心理偏好，往往导致一种局面产生：对变幻的竞争行为退避三舍。商业竞争必然会出现胜败，机会与风险必然并存，但是消极偏好认定事情有不好的发展，认定败局或者风险很大。于是，坏念头无法抵消，新的竞争机会很难得到认同；或者为了避免惨败，干脆放弃争取竞争的机会。
企业界一个不变的真理就是：没有竞争就没有成长。当决策者向消极的心理偏好靠拢时，如果不做出新的决策会有哪些危害？企业将面临哪些新的竞争？竞争会给企业带来什么好处？因此，在决策者积极参与竞争之前，必须重塑崭新的心智模式和决策视野。
重塑创造性破坏的意识
世界十大汽车公司之一的菲亚特，在全球汽车产业一致畏寒的状态下，不仅与美国的克莱斯勒签订合作协议，并欲增加资本用来合并标致雪铁龙集团。
同一时期，丰田、雷诺-日产均开始减产，福特、通用为筹备资金抛售自有品牌，菲亚特却在实行企业进一步扩张计划。有学者称菲亚特的行为是新“鲶鱼效应”。
菲亚特的扩张行为，有力地打破了企业的内在秩序感。在其他企业寻求特殊时期的稳定平衡时，菲亚特的新“鲶鱼效应”已先行一招。它开始觉察到，市场竞争的真正强者不是奋力生存下来的沙丁鱼，而是足以让沙丁鱼丧生的鲶鱼。
新的秩序令企业不得不重新思考，未来的市场究竟在哪里。为适应新的秩序，企业所欠缺的是什么。于是，企业必须对新的局面或问题，再度提高觉察和预警能力。
国际商用机器公司的管理者认为，企业生产力低下的主要原因在于企业成员没有勇气挑战现状。挑战现状的阻力是什么？内在心理秩序会时刻让你觉得维持现状就是最好的状态。显然，内在心理秩序是改变现状的最大阻力。
人们对打破内在心理秩序的选择带有强烈的偏见。假如你继承了一笔巨额的优先股筹，会如何处理这笔财富？是选择再投资、将其抛售，还是……大多数人会选择不改变任何现状，并认为这样已经很好，但机会往往就此错失。
纽约一家大型百货公司一直以经营时装为主，时装销售在总销售额中所占比重成为考核公司业绩的重要指标。但在很长一段时间内，其经营的家电类产品销售火暴，超越了时装销售额的比重，甚至有增长趋势。
这时，企业管理者认为，这种不正常的现象不符合经营的主方向。在这种观念的影响下，该百货公司并未顺势做家电，反而对家电经营进行压制，最终导致几近亏损。
这种与菲亚特公司截然相反的决策行为，使这家百货公司成为固守内在秩序感导致失败的典型例证。这也许令人疑惑，为什么放弃这么好的市场机会？管理者应该对此一目了然，为什么没有觉察？恰恰是这种简单问题的背后，隐藏着大多数决策者经常性的常识错误。
打破心理上的内在秩序感是建立觉察的动力。心理秩序带给管理者的束缚，往往使其执著于错误认知，坚持认为保持内在秩序感是最正确的决策依据。与此同时，决策者警醒的觉知状态封闭起来，因为维持秩序不需要特别关注动态事物，只需要继续各行其道就可以了。
所以，真正的危险并非决策者看不到新的机遇或问题的实质，而是主观地认为觉察这些已经变得无足轻重。
企业的成功在于创业而非守业。每一次决策上的变革，必然打破原有的内在秩序感，危机感随之而产生。有危机就有压力，有危机也有商机，决策者必须时刻保持觉醒的状态，即时刻保持准备抓住机会进行创造性破坏的决策意识——这是有效决策的最佳心理状态。
4．突破惯性衰退的轨道
企业的持续成功永远与机会两字相关，而机会永远只会留给有准备的人。但是，我们恰恰在这个问题上模糊不清：为机会所设的准备是什么？
一次交流会上，三位企业家聚首高谈阔论，谈到某种新型产品的潜在市场。
第一位企业家想，市场前景很好，如果我们能开发就好了。
第二位企业家在会后开始向有关人士咨询市场信息，留待观察。
第三位企业家则着手拟订战略计划，并进行市场调查，分析市场环境。不久，新开发的产品成功上市。
很多时候并不是机会难得，而是我们缺少创造机会的意识，更加缺少的是积极的实际行动力。
“奥运会商业之父”尤伯罗斯，临危受命却成功筹办1984年洛杉矶奥运会，使奥林匹克从负资产的“形象工程”成为体育界的“摇钱树”。他的商业行为典型地说明了机会意识和竞争冲动如何令风险转化为机会。
这告诉我们：被重复了一遍遍的成功或者失败，并不意味着永远无法改变，释放机会意识，就可以大胆地憧憬未来。
机会意识的回归
一个成熟的市场中，推动产业升级的可能只是少数的几家领军企业；一个高效益的企业，为其谋利的可能只是少数的几款主打产品；在某个领域成功的科研人员，可能永远都是被重复提名的那几位；在某份销售统计中，订单量最多的永远是固定的少量大客户；等等。这种常见的“正态分布”几乎遍布社会生活、商业活动的各个方面。
事实上，在一个企业的整个发展轨迹中，也存在着类似的特性。按照彼得·德鲁克的说法就是——90%的成果是由最初发生的10%的事件创造出来的，剩下的90%的事件产生的成本却占了90%。
绝大多数大企业的后续发展都依托于最初的决策或者战略。这个基础可能是某种经营理念，也可能是某项创造性技术，或者是某条分销渠道，等等。这些原始事件创造了90%的成果，远比随后用90%的成本创造出余下的10%的成果更有成效。
为什么会出现这样的情况？一个简单的道理便是：企业的发展期、成熟期的一切成果都可能依赖于成长期的基础。成长期在心理上所对应的是机会期，而一种机会意识——最初在“机会期”所付出的努力，也就是促成90%的收益的那10%的事件。
所以，真正给企业带来市场并创造高额利益的是机会——成功得益于最初“将机会转化为最大化收益”的意识。
我们同样可以认为：为了避免企业进入惯性衰败的轨道，决策者首先要考虑的不是如何维持现有的状态，也不是解决正面临的某些具体难题，而是要选择意识回归——回到企业最初勃勃发展的机会意识当中，并经由机会意识超脱性地、引领性地改变企业的艰难现状。
挖掘机会是获取成功的关键步骤，当我们的意识止步于对过去或现状的依赖，意识中就会忽略机会的存在。企业运转失灵，发展遭遇瓶颈，决策者试图改善局限，期望企业从已经铺设好的轨道上继续运行下去……这时，任何探寻都是徒劳，因为决策者的思维已经受困，并没有意识到创造或者抓住一个新的机会，才能真正重新起航。
超负荷运载的企业要付出诸多努力，才能得到比例非常小的回报，继续沿路前行必然在惯性中停下来。然而，想要将思维从某种期望结果中解脱出来是十分困难的，只有从根本上改变思维，改变心智状态，才能领会成功决策的真相。
这个改变的核心就是用心去体会我们为什么当初成功了，如今却举步维艰，从而认识到当初的成功是因为我们对机会的关注和敏锐的觉察力。引导机会意识的回归，重构对机会的关注和觉察力，我们就能够摆脱现有的心智困扰，获取持续发展的原动力。
远离问题群的羁绊
机会意识回归的前提条件是，有意识地摆脱现有问题的困扰。
我们常常以为，全身心地投入到问题之中就能解决问题。实际上，当决策局限于问题本身，无法超越时，问题也就变成抹不掉的阴影。
人们普遍存在这样的心理：费尽心思去解决的问题一定是重要的问题。然而决策时，经常发现深入问题后反而深陷问题，因为它正占据着整个意识领域，当其成为置放在眼前的障碍物，就更加难以正确把握。犹如迷路时想要辨别方向，却发现眼前是一片森林，这时，还未解决迷失的方向问题，逾越森林又构成新的麻烦。
如果让这个情景深入下去，迷路者会选择在情况未明之下贸然前行吗？显然不会。因为这时所作的任何决定都可能导致无法挽回的错误。对于决策者而言，纠结于问题之时所做出的决策，具有同等的危险性。
在决策的过程中，问题所带来的不仅仅是理不清的头绪，无法解决的问题更使决策者感受到压力与痛苦。德国心理学者埃克哈特·托利说，当你创造了一个问题，你就创造了一份痛苦。决策行为本身就充满了矛盾性，决策心理也因这种不可调和的矛盾产生自然的抗拒和逃避。那么，决策者理性判断的成分又能有多少？
解决问题的唯一途径，就是将意识提高到所遇到的困难的水平之上。意识好比热气球，它只有被提升到一定高度，才能俯瞰全景，一目了然。
麦当劳在最初实行连锁经营时，只是普通快餐店。真正意识到“麦当劳”品牌价值的是代理连锁经营的克罗克，而非麦当劳的创办人麦氏兄弟。克罗克同时意识到，麦氏兄弟与自己相悖的经营理念正是麦当劳长远发展的阻碍。
于是，克罗克不惜以当时的天价一次性购买了麦氏兄弟手中的连锁权。作为决策者，克罗克在面对问题时选择了直接跨越问题，让决策的阻碍消失。
克罗克之所以能够跨越“麦氏屏障”，是因为他看到了麦当劳更长远的前景和等待开发的潜力。
正确的决策不是合理地解释清楚问题的答案，而是找到适合新局面应运而生的方法。如果原有的问题成为无法逾越的障碍，那么它就不是真正要解决的问题所在。换句话说，决策本身是为寻找更好、更新的路径，如果被当前的问题困扰，那么这时所要做的就是远离问题。
抛开困扰在意识深处的问题，或许会发现，决策可以是另外一种形态，同时，更大的机会就在当前。比如，可口可乐的配方，诞生于一次失误；青霉素的发现，源于一次实验室的污染。
爱迪生说：“如果我原来的想法被证明行不通，我就会想是否有别的用途，如果有，那么我原想发明的就是它。”如果用旧有的思维意识去评估，无论是可口可乐，还是青霉素，都只能被定义为运营过程中的错误。
当问题成为机会创造的障碍，成为自由决策的限制，或许更应该告诉自己：我必须抛弃这个无法解决的问题，从更高的水平线上去驾驭现状。
机会最大化的资源法则
意识到必须远离问题、抓住机会远远不够，要创造成果，还必须把资源分配给机会以创造实效，这对大多数企业来说仍然是一个无法回避的重要问题。
事实上，很多企业存在资源配置不合理的状况。比如企业现有生产成果与最大生产力存在差距，产品生产确实带来一定的效益，但是所投入的生产力也是巨大的，如果依据现有生产力成本，改换生产另一种产品，能发挥出更大产能，利益也能达到最大化。
可是，问题出现了，已经生产一段时间，且基本进入稳定状态的产品，能够放弃吗？放弃之前的资本投入？切断已经打通的分销渠道？这令人难以接受。
更大的问题是，资源与劳动并没有创造理想的成果。企业的资源配置给了大量的事务性工作和昨天的问题，而不是有效成果、生产力水平、未来的机会。这时，决策和资源调配总是纠缠于无关紧要的小问题，而非真正能够带领企业走出困局的战略计划。
对于企业来说，利润最大化是一个比较含糊的追求概念，真正实际的、具有价值的企业经营定义应该是——机会最大化。
海尔曾接下一份开发5种适合欧洲某一国家消费市场的海外订单，但在开发过程中，公司主动拿出5个系列的25种产品。
