结果，对方决定买下25种产品，转而出口到欧洲不同国家，并将预备告诉其他厂家开发的新产品也给了海尔。令该订单的欧洲经销商更加意外的是，预计过几个月后再回来看的样机，在他临走前就已经被连夜准备好了。
可以说海尔的专注精神打动了经销商，也可以说是机会意识为他们赢得了关注。成功存在于对明天的追求中。而能够做到这一点的关键在于，专注机会。
专注是一种力量。比如，在商业洽谈中，如果双方不够在意，不够专注，那么就无法沟通，谈判也肯定达不到理想境界。双方融洽的会谈，在于对彼此谈话内容的关注，以及双方自愿合作的良好意愿。于是，专注的能量迸发出来，它不是由抗拒而生，而恰恰是出于自由。
决策者如果具有极为专注的直觉，就能一直保有清醒的状态，并在必要时采取灵活与敏锐的思考和行动。这时，专注所带来的能量是异乎寻常的，如果将这种觉知置于对机会的关注，就会发现，机会不是对现有的把握，而是一种腾空而出的新的东西，不被仿造、不被复制，它只属于未来。
当全身心地投入一件事情，我们能够制止决策时的一系列消极心态反应。如果我们所做的一切事情、所说的话、所采取的行动源自安全感缺失的自我保护，那么专注能够制止它。专注地做一件事情，将自己作为这种行为的观察者，那么这种关注便不是没有重心的关注，对机会的寻求也不会因瞻前顾后，或者畏首畏尾而中止，机会所存在的不可知的未来也不再是不可穿越的险川。
换个角度来说，思维、意识以及觉知被抽离出来，决策者本身作为行动的观察者，心理因素所带来的个人偏好、情境退居二线，我们就能有效地避免决策偏差带来的不利影响，促使决策真正变得精准而有效。
5．决策者要有这些心理特质
企业的所有问题，最终都会归结到人上，而且总是归结到少数的决策者身上。当企业陷入一个惰性滑行的轨道，或者企业的战略决策、资源配置等过多地投入到日常的事务性工作之中时，首先觉知的应该是企业的决策者。
突破企业惯性衰退，意味着企业时刻需要迎接和拥抱改变或者创造改变——这当然也包括创造性破坏。这就是人们所说的“变革”。
一个真正成熟的企业决策者是变革的拥护者和创造者，这样的决策者必须同时拥有突破现状、发现机会、驾驭甚至操纵变化的能力和强悍的心理状态。
那么，作为决策者，我们必须从哪些方面来着手重建决策心智。
这样的偏执狂才能生存
“只有偏执狂才能生存。”这句英特尔前董事长安迪·格鲁夫的名言在企业界广为流传，众多企业家的成功之路也似乎一再见证它的力量。
英特尔在20世纪80年代曾遭遇一场真正的危机，当时美国的存储器市场被大量日本企业挤压掉生存空间，而存储器生产是英特尔在软件行业的主力军。
此时执掌英特尔的格鲁夫认为公司迎来的恰是“战略转折点”，他力排众议，大胆决定：英特尔将自己创造需求。随后，英特尔全面投入开发微处理器领域，最终大获成功。
很多人将格鲁夫的“偏执”归结为危机意识，担忧企业即将面对的问题促使他不断保持警醒的觉知状态。从心理学角度看，“病态的偏执”反倒带来了高度集中的注意力，使内心永葆一种积极状态下的活力。尤其在困难时期，偏执意识显然克服了逃避竞争与变动的心理以及思维，当这个局限被打破，创造力开始显山露水。
成功的“偏执狂”往往具备迎难而上、勇往直前的心理优势，执著令困境更具挑战性。
美国亚马逊集团总裁杰夫·贝索斯在网络零售经历重创的情况下，仍然坚持电子商务优于传统零售模式，并不断地推出新的适合消费需求的网络服务产品。在亚马逊集团逐渐成为全球电子商务领军企业时，贝索斯的积极竞争和执著经营将该企业与对手之间的差距进一步扩大了。
商业领域中，像英特尔或者亚马逊的决策者这样，用“偏执”成就企业未来的案例有很多，但不是所有的偏执都能辅佐成功。换言之，只有对外部环境有着清醒的认识，并且能够全身心投入到竞争之中，这样的偏执才不会误入歧途。
如果偏执是内心滋生的强大力量，那么指引这种内在力量的核心正是全然的觉知状态下对感知未来的渴望。创造一个未来需要胆识，更需要付诸行动，强烈的心理意愿是发动决策行为的巨大引擎。无论是商业活动领域、社会公务领域，还是科学研究领域，行为者从内心散发的强烈动机使得意识超越思维的限制，而这种超越就是创造的欲望。
商业竞争中，只有富有激情与活力的决策者才能够带动整个企业焕发生机。几乎所有的偏执都带有极度的热忱，其追求对象可能是一项战略、一个目标，或是一份事业、一种理想。这种热忱决定决策必须为适应成果的产生作出调整，于是在激烈的竞争中，偏执狂生存下来。
成功的偏执狂不是为了某一个利益点不惜牺牲全局，相反，他可以为了追求整体的利益放开一时得失。为了创造未来，偏执的头脑可能要去主动制造竞争的机会，而不是竭力避开。如果竞争带来的压力是一组高性能的弹簧，那么应该清楚地观察它的走势并予以迎合，因为它的反弹力量不但不是阻力，而且可以加以利用。
引领创造性的竞争优势
无论是格鲁夫还是贝索斯，他们都是“偏执”的决策者，但是他们开启了通向未来的道路。换句话说，他们创造性地完成了企业的持续发展。
引领创造性的竞争优势，恰恰是他们成功的基点。所以，我们看到真正强有力的决策是以偏执的精神通向未来的发展，而不是以稳妥的态度抱守现状。他们的偏执心理恰恰是隔断现状困扰，不为现状迷惑的强有力的心理武器。
但是，并非所有的创造都能应企业之所需。这就要求我们必须进一步深化对创造力或创新的认知和理解，确保创造性变革能够创造成果而不是带来灾难。彼得·德鲁克提出，能够给予企业未来的创造力必须经受严格的考验。
第一，它必须具有可操作性。企业拥有一项创造性的技术，这项技术能应用到实际生产中吗，还是只能拿来讨论？如果它能转化为现实的产品，那么需要立即采取的行动是什么？
第二，它必须具有实用性。知识能够改变认知，但知识不一定能够转化为实际生产力。如果一项创新的投入与产出无法成正比，放弃比采纳更具经济效益。很多科研成果都具有专业领域内的独创性或者变革意义，但仅有少数成果能够被企业利用，这就是科学与科技的差别。
第三，它必须具有经济有效性。经济成果的贫富区别在于它是否能够在实践中立即发挥应有的作用。一项创造性的发明或许要依赖长期的资金、人力支撑，这可能使希望的力量减弱，但只要它能够增加市场的消费需求，就是有效的。
第四，它能够带来经济变革。创造力的考验不是被大多数专家评论高低与否，而是实实在在的经济绩效和成果。创造力本身的目的可能是产生社会或行业变革，但在商业领域，它的最终标的是发展企业，开办成功的企业。所以，检验创造力的标准，必须是能够使企业生存下去并履行其职责。
第五，它促进企业的积极竞争。企业的未来是动荡的，创造力也可能加剧这种发展的不确定性。高效能的创造力必须能够促使企业勇于竞争、积极竞争，而不是成为企业逃避竞争的加码。
企业可以依据这些标准来评判创造力，但绝不能生搬硬套，盲目地从形式上满足这些需求。企业渴求积极有效的创造力，必须从内在了解它的特点，从本质上拥有掌控创造的能力。
创造力来源于满足消费者需求
因创造而成的结果可能出现两种情况：创造一种替代品，或者是全然的创新。关于创造的经济学定义，一直有这样的解释：设计和发展出到目前为止不为人知甚至不存在的东西，并能在旧的基础上建立起新的经济结构和经济因素。对于商业活动，创造力的价值在于带动新的经济增长；对于企业效益，有价值的创造力能够产生新的供需。
任天堂是日本游戏行业的知名企业，早在公司决定推出儿童电子游戏产品时曾遇到很大争议，许多意见认为经营面向儿童的产品，一方面不会有很大的赢利空间，另一方面没有充分的销售市场。
但公司的管理者坚持认为，只要适合儿童使用，价格适中，就会风靡全球。随后这种满足儿童需求的电子游戏机大获成功，并顺利进军欧美市场，创造了游戏行业的奇迹。
任天堂公司选择了通往成功最简单的一条思路：满足消费者需求。创造力可以二次仿造，可以全然创新。但是只有一种创造力被视为有效，这就是符合消费者心理需求的创造力。
决定致力于聚合物化学领域研究的杜邦公司，在开发产品之初并没有预见人造纤维市场是一片未发掘的沃土。在早期研究阶段，杜邦公司只是意识到对大型有机分子结构的控制可能引发重要的商业成果，经过六七年的努力，人造纤维却成为创造源源不断财富的最终产品。
IBM的创始人托马斯·沃森创造了一个属于电子计算机的时代，但在公司成立之初只能做最简单的数据处理工作。美国西尔斯公司也并没有一开始就打算挖掘出未曾存在过的“大众化市场”，只是提出低收入者也可以拥有与高收入者相同的购买力。
所以，创造力是这样一种东西：它开发了一个或者更多崭新的消费市场或使市场需求得以持续延伸。但这种创造力不仅仅是想象和创意，而是决策者的自我感知，是实实在在的商业决策和行为。
这种新的创造力不是来源于大脑的思考，而是来源于决策者的机会意识。决策者只有习惯性地徘徊在思考和内心感知之间，创造力才会逐渐清晰地显现于意识当中。
决策并不是理性分析的结果。那些看似理性的决策，也同样掺杂着混乱的感性因素，并最终归结到我们深层的心理意识中。换句话说，我们的决策与心理的深层意识存在着紧密的联系。
然而，真正富有见地的决策及其行动，并不是回避意识，而是充分地运用内在的意识觉知——让意识清晰地呈现出来，从而释放我们对事物富于灵性的感知和把握。因此，决策者必须学会另一种心理技术：让自己的意识时刻处在当下，并在决策的当下保持意识的临在。
举个简单的例子：当需要做出某一决策的时候，我们清晰地知道这一决策的意义，但同时也会找到无数的理由，比如现在可能还不是时候，现在还有别的问题需要解决，过去的事情还没有完成，我这样决策的前景也是不清晰的等等。
事实上，当我们陷入一种瞻前顾后的状态中，我们的过去和未来都会给决策制造一系列困扰，并受各种各样或真实或虚幻的“问题”左右，我们终会在这种状态中失去判断力。解决这一心理状态的唯一方法是进入当下，并保持意识临在。
从心理学角度来说，任何事物都不能存在于当下时刻之外。
这有两层含义：第一，当下是永恒不变、客观存在的东西。相对于时间幻象中的过去和未来，我们永远都是生活在当下、决策在当下。第二，当下是可以令思维穿越有限空间的唯一关键。一切当下的行为都拥有改变新世界的力量，并带你进入永恒的存在。
或许你会说，今天的成功在于昨天的某项决策。但事实上这是你对于昨天的记忆，准确地说，成功是因为昨天的当下采取了这项决策。或者说，你用行动把握了昨天的“当下时刻”而获取了成功。
所以，时间给予决策者一种思维上的错觉，我们却常常认同这种思维，并不由自主地陷了进去，全然地生活在回忆中的过去和期待中的未来。比如总是有人抱怨现在的生活不尽如人意，倘若有荣耀的过去，就会“想当初如何”；或者寄望于未来，幻想“以后便怎样”。这种心理的自然萌生，是因为过去可以赋予一个身份，而未来代表了一个救赎的承诺或任何一种形式的满足，但两者都不是现实。
富有远见的决策是从当下出发，自我实现对未来的准确把握。
更重要的是，从内在和当下出发的决策，使我们摆脱一切混乱的、虚幻的问题和困扰，避免决策者在问题中失去明智的判断。
具有吸收力的心灵
企业的成长是一个不断再生的过程，它的内在心理发展与外在形式发展的不同阶段密切相关。正如上文提到的，企业要不断保有机会意识，才能展露全新的姿态；企业所具有的有效创造力，是开创未来的武器。在这个过程中，决策者不是盲目地思考，也不是依赖知识系统而定，而是要意识到，“我”要为企业带来什么，企业真正需要的什么，现在“我”更应该要做什么。
当决策者开始明确意识到企业的真正价值所在，觉知中一个惊喜也随之而来：意识的临在。
你可曾在夏日午后，倾心聆听窗外的一声蝉鸣？可曾在薄暮时分，欣赏天边的一抹晚霞？心绪宁静的时刻，你才能觉察到这些客观存在但容易被忽略的事物。这时候，所有问题、所有想法、所有斗争的思路，都暂且放下，犹如放下肩头的包袱，过去以及未来，知识或者决定。你全然地感受当下的时光，努力思索，我感受到什么，这些景物带给我什么……
你或许得到答案，或许觉得这简直是在浪费宝贵的时间。但是，你这时的意识是集中的，没有一刻停歇，你的思维正逐渐打开，你已经体会到意识的临在。决策需要这样的体会，或者说，机会、创造力需要意识的临在。
决策时保持临在状态，是从自我的内在扎根。强有力的意识永远与思想存有间隙。思想和心智的动能就像湍急的水流，当它们占据了大脑的大部分空间，意识就会被激流淹没。正如知识是日常生活必不可少的指导，但生活中所有层面不能全由知识控制，否则生活会因此乱了阵脚，变得太繁复或者太单调。
当头脑被大量理论的东西占据，决策者如何发现自我感知的意识？没有内在的觉知又如何引导企业外在的发展？只有利用意识的临在，心灵的吸收力才能完整地展现出来，驱使决策者积极探索未来。
如果你试图去做一项决策，你可以试着体会一种观察者的状态，观察如何拒绝当下的惯性心理，观察这项决策如何开始，并用心去感受它付诸行动后产生的一点一滴的变化——如果决策行为产生于当下的意识觉知，一旦问题出现，决策就会呈现出果断、明晰和有效的特征。
意识来自于对问题的直觉反应，而不是复制既定的思维模式，犹如在高度紧张的冒险活动中，冒险体验者只能专注于当下的意识之中。这时思维不再活动，时间、问题都不能再左右意识，于是，决策从内在显现出来，跳脱一切定势。更令人意外的是，决策实行后，一个可以拥有的未来同时展露无疑。
