弱势的蚂蚁军团：如何建立高效的营销团队
菲利普·科特勒说：“营销是一场永不结束的比赛。”而营销人员的任务永远是“只有逗号，没有句号”；中国人民大学教授彭剑锋说：“中国企业团队营销时代的到来是大势所趋，在中国本土市场上中国企业所面对的是高度组织化”。
公司在成长过程中，常常会碰到营销队伍的素质跟不上发展步伐的情况，这时候，公司只有采取有效的措施，才能生存下去，或者是引入空降兵，或者是进行培训，或者是大换血。
某大型酒类企业，年初，营销人员被削减50%以上，过去曾经“指点江山”的营销人员为什么一转眼没了用武之地？
一开始，公司有强大的广告支持，营销人员的主要业务是去“抢市场”，只需和客户搞好关系就行了。于是在没有“忧患”意识的营销过程中，营销人员麻痹了自己，忘记了学习，但却练就一身好“武艺”：吃、喝、赌等综合指标绝对高于其他诸如彩电、电脑、医药等行业。
后来，因为市场竞争加剧，广告的效果不再明显，出现了这样一种状况：营销人员向公司要广告力度，公司抱怨营销人员没有了往日的雄风，两者僵持不下。以“麻将”开路与客户建立关系的营销队伍，面临着严重的结构性落伍！
中国人民大学教授彭剑锋说：“中国企业团队营销时代的到来是大势所趋，在中国本土市场上中国企业所面对的是高度组织化、专业化的跨国公司营销团队。这使得以业务员营销及个体营销为主要特征的中国营销模式劣势凸现”。
在一家电子企业，老总感叹业务员老化太厉害，实际上，他们的业务员平均年龄刚过30岁，此时的业务员老化，不是指年龄老化，而是职业老化。
菲利普·科特勒说：“营销是一场永不结束的比赛。”而营销人员的任务永远是“只有逗号，没有句号”，随着同质化竞争时代的来临，品牌、文化、形象已经取代了胆量、关系和花招，“打造百年老店”的理念冲击着“短、平、快”的营销近视症，“筋疲力尽”成为每次营销例会后营销人的感叹。因此，实现成功营销，是全体营销人需要面对的一个重要问题。
现代的市场需要营销人员具有如下素质：市场调查能力、市场资源应用能力、市场预测能力、客户评估能力、分销渠道选用能力、营销利润有效控制能力、整合促销能力、综合分析能力等。
“业务员的素质普遍太差。”每当遇到业绩不佳时，业务员就成为老总和经理们推托责任的借口，销售出了问题，错的总是业务员。其实，出现在业务员身上的共性问题，责任并不完全在业务员，而是营销系统本身（包括对销售岗位的理解、对业务员的要求、对业务员的管理等）出了问题。市场营销不是一个孤岛，企业营销责任不应该仅仅由营销人员来承担，它是企业所有员工共同的责任。
培训被很多企业视做提升营销队伍素质的法宝，被看做解决营销问题的金钥匙，他们认为通过培训，在企业内部建立“学习型”组织，这样便可以高枕无忧了。但是，很多时候，花巨大代价，进行大规模培训后，企业却发现营销人员的素质和业绩并没有明显提高。
有这样一个笑话，一家以学习型企业自许的白酒企业，请了不少名师做培训，有一次，培训师问：“当货品已经陈列到终端后，产品销不动怎么办？”业务员回答：“促销”，培训师再问：“促销后还是销不动怎么办？”业务员齐声回答：“更大力度的促销”。
学习型企业变成了学习过度企业，一位专家这么评论：“公司是一个博士老板带着一群小博士，学问越来越大，工作能力越来越差。”有些企业把内训变成了仪式化学习，为了培训而培训，浪费了时间和成本，却没有达到培训的目的。
另外，有些企业以为培训做好了，业务员的工作自然会做好，实则不然。绝大多数业务员都不会按照培训的要求去做，即使尝试过的业务员也可能陷入“邯郸学步”的状态——旧习惯丢掉了，新习惯没有形成，到最后，连路也不会走了。
有一家培训做得相当好的饲料企业，说起营销思路头头是道，写的方案也都很具体可行，但就是落实不到行动上。所以，大多数培训是无效的，它只增加员工的知识、谈资而已，通常并没有付诸实践。企业的培训遭遇了业务员“习惯性防卫”的抵制。
安利的成功主要在于它有一整套的员工管理制度来对员工进行约束，它有整套的员工培训计划，在这样的管理下，它们的员工对公司的看法是：安利能给我带来巨大的利益，能给我一个光明的前途。为了加强对直销团队的管理，安利公司从1995年开始营业到现在，曾经多次大规模地整顿过自己的销售队伍，其中包括三次全面停止接受新的推销人员的加入。
安利中国董事长郑李锦芬说：“事实上，每一次运作整顿的时候，都是很痛心的。因为这样又要为我们营销人员的正常运作带来一次停顿，而且对公司声誉也肯定会有影响，每一次停顿肯定会让公司的发展接受又一次的冲击。但是每一次整顿之后，我觉得我们都得到阶段性的一些成果。特别是我们高层的、核心的那些成员，他们会有一个反思的机会，而且通过每一次整顿，他们就会集中精力，再去重新研究安利公司的企业文化、公司的经营管理，以及自己可以扮演一个什么角色”。
如何建立一支高效执行的新型营销团队？华南理工大学教授、博导陈春花从几个具体的操作层面作了这样的建议：
第一，确定迫切的重点和方向。一定要与每一个成员沟通，清晰勾画出重点及方向，有利于达成共识。
第二，根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择。关心团队成员的能力而不是关心态度，更不要过多的关注个性特点，把行动能力作为选拔和任用的基本条件。
第三，建立一些明确的行为准则。营销的关键是人员行为的有效性，我们需要明确行为规则，确保行为的有效性。
第四，提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标。
第五，经常用新鲜事物和信息向成员挑战。
第六，管理营销人员最好的办法是培训，持续地培训。
第七，开拓积极反馈和奖励的能力。只有不断反馈，树立标杆和不断激励，才能构建一个有效团队。
如果羚羊在逃命，那是狮子出动了，如果狮子在躲避，那是象群发怒了，如果象群在惊恐，那是蚂蚁群来了。一旦业务员团队掌握了职业化营销的精髓，他们就会成为像蚂蚁军团般强大的市场之王，让所有的竞争对手感到畏惧。
军费不充足：如何发挥推广费的最大效用
一位营销副总坦言：“我总感觉我们公司的推广费有很多的浪费，但我却不清楚具体浪费在哪里”；高成长的企业应该有自信：“小米加步枪”也能战胜“美式装备”。
相对于成熟企业的强势品牌来说，中小企业尤其是中小企业的弱势品牌，常常遇到一个最头痛的问题：能用于市场推广的费用总是捉襟见肘。诚然，如果“军费”充足，战役相对好打。但高成长的企业应该有自信：“小米加步枪”也能战胜“美式装备”。
推广费是企业在运作市场时的一种基本投入，在公司的成长过程中，推广费问题是不可避免的问题。但是，管理者总会有这样的烦恼：推广费的投入量和产出效果不成正比，有时甚至成反比，不菲的投入却收效甚微的情况常常出现，如何合理使用推广费，使推广费用发挥最大的效用呢？
有效使用推广费的方法有以下几种：缩小你的战场，制定适中的市场布局；选好先头部队，确定恰当的主推产品；打好地面战争，加强终端推广力度；迂回作战避开强敌，注重广告投放的技巧；出奇兵以小博大，巧妙策划事件营销；发挥同盟军的作用，让经销商替你“花钱”。
A企业是江苏一家白酒企业，曾数次开发自有品牌运作全国市场均告失败。但企业老总认为失败的原因是由于品牌问题，遂于2001年向某知名白酒企业买断了一个副品牌，但结果仍然不理想。
经过分析：A企业失败的原因虽有品牌创新不够、品牌定位不准确的因素，但主要病症是由于盲目地进行全国市场的运作，虽然全国有十几个省招到了经销商，厂家拿出的推广费用总额也不可谓不高，但分摊到每个省却是少而又少。由于厂家无法进行足够的市场投入，经销商也没有投入的信心，导致各市场“只开不发”，沦落到了自然销售的困境，最后不得不被迫撤货。如果A企业缩小市场布局，集中发挥推广费的效用，可能会有不一样的结果。
新疆雪莲维药有限公司（以下简称雪莲维药）巧妙地利用新闻事件，千里追连战，顺利地将传播成果准确地传递到目标市场，从而实现品牌推广与销量提升的双丰收。这个案例给头痛于推广效用低的管理者上了生动、精彩的一课。
雪莲维药是一家从事新疆少数民族医药——维吾尔药的研究与生产的企业。企业生产的产品虽然获得政府相关部门及医药权威部门的认可，但由于是新企业、新品牌、新产品，市场的接受度还是比较低。单纯的进行大规模的广告投入，对于刚刚起步的中小企业来讲显然不是十分现实。一味地进行终端推广，又因为消费者对产品的不熟悉而效果不甚理想。
这时，雪莲维药营销总监顾海萌生了一个大胆的想法：2005年4月26日至5月3日，中国国民党主席连战将访问大陆，5月5日至5月13日，台湾亲民党主席宋楚瑜也将访问大陆。这将意味着在5月的很长一段时间内，将在大陆各地掀起关于台湾、关于两岸和平统一的“旋风”。能不能借助这样的事件提升品牌的知名度？
于是，雪莲维药利用这个机会，实施了一系列的营销推广活动：给连战、宋楚瑜寄一份公开信，拍摄公益广告，在网上传播署名为雪莲维药，题目为“海峡之痛”的诗歌。
雪莲维药的举动，终于吸引了媒体的关注，董事长饶峰先生应邀做客凤凰卫视上海演播室，就国民党主席连战访问大陆，雪莲维药献诗台胞、赠送礼物、北大追“星”等接受凤凰卫视的采访，节目也于当日晚上顺利播出。
5月2日，连战一行将在上海国际会议中心与台商代表进行见面、交流。这时，雪莲维药的工作人员身着新疆传统的民族服装，头戴维吾尔族的小花帽，打出了两条红艳艳的条幅“连哥：常回家看看！——新疆人民”、“战兄：常回家看看！——新疆雪莲维药”。由于是现场惟一的两条横幅，加上又是一群身着少数民族服饰的群众，摄像机、闪光灯、采访话筒几乎忙个不停，连在执行任务的民警都不得不上来协助进行秩序维护。
当天晚上包括央视在内的电视新闻都播出了有此镜头的新闻。经过“雪莲维药千里追连战”的公关传播，雪莲维药在新疆市场的知名度大增，不少经销商主动前来洽谈合作意向，同时一部分消费者也开始主动尝试进行产品的购买。5月份实际出货量完成近200万元，比4月份的120万元整整提高67%。而且实现这样的增长是在传统膏药公认的淡季里实现的，显得更为难得。雪莲维药的推广案例颠覆了“大投入才有大产出”的传统观念。
一位营销副总坦言：“我总感觉我们公司的推广费有很多的浪费，但我却不清楚具体浪费在哪里？”提到推广费的浪费，让人联想到某些网络公司“烧钱”的杰作。广告及市场推广费用是必要且必需的，但是有些公司，在只有虚幻前景的情况下大撒金钱，盲目地投入推广费用，也是不可取的。
某位投资银行家的话耐人寻味：“网站就是要狠投广告。我的经验是，1/4的广告有效果，1/4的可能有效果，其他1/2根本没有。问题是我不知道哪个广告属于哪个1/4或者1/2”。
目前，国内的网络企业方兴未艾，争夺眼球的战斗异常激烈，可以称得上你未唱罢我登场。虽然人人想当老大，甚至有人打出：“从面包到一切！X网都会有的！”广告语，但是没有几个能做成中国的YAHOO或者是百度第二。推广费的投入不在多，在于精。
在市场运作中，我们经常会面对这样的问题：一个新产品的上市运作，是先铺货再打广告呢？还是先打广告再铺货？广告打到什么程度就能使销量上升？广告量打多少才合适？我们应该如何合理使用推广费？
首先，要界定的是企业为什么要投入推广费？投入推广费的目标是什么？
通常投入推广费有两种情形：其一，是产品已发生了滞销现象，要做一系列的促销“沟通”活动，实现货畅其流；其二，预测到新产品或新项目上市后，在某些环节可能会出现滞留现象，因此，做出财务预算投入推广费。
其次，界定推广费在各环节施加的比例大小。
在营销运作中，投入推广费的首要目的是达成第一次交易成功，决定第一次交易成功有两个环节——铺货及终端顾客购买。最好的分配方案是70%以上的推广费应投向终端，30%的推广费投向渠道的商家。
最后，推广费如何作用于终端？
经营大众消费品的终端，关键在于了解、满足、挖掘目标消费群的需求。终端推广的目的之一就是促成首次交易成功，而决定首次交易成功的关键是要突破顾客购买时的心理障碍，即认知、理解、偏好及价格承受力。
