一、经营战略理论综述
战略最初应用于军事领域。在英文中，战略一词为strategy，它来源于希腊语的stratagia，也是一个与军事有关的词。《简明不列颠百科全书》称战略是“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”除军事领域之外，战略的价值同样适用于诸如政治、经济等其他领域。将战略思想运用于企业经营管理之中，便产生了企业经营战略这一概念和经营战略理论。
经营战略理论是研究带全局性的企业经营指导规律的学科，有关学者按照各种理论观点和角度的不同，将其归纳为战略规划学派、环境适应学派、竞争战略学派和资源配置学派。
（一）战略规划学派
战略规划学派是1960年确立的，代表人物有美国哈佛商学院教授安德鲁斯、美国著名战略学家安索夫、安东尼、钱德勒。战略规划过程从本质上说就是企业资源的优化过程，市场机遇与内部资源的匹配过程：研究外部环境条件与趋势及公司内部的独特能力；识别外部机遇与风险、内部公司资源的优势和劣势，并且把他们结合起来；通过评估决定机遇与资源的最佳匹配；作出战略选择。战略规划学派区分了两种战略：低速成长战略和强制成长战略。低速成长战略包括保持不变、收缩、集中在有限业务上。强制成长战略有兼并竞争对手、垂直一体化、地理扩张、多元化经营。
（二）环境适应学派
上世纪70年代企业经济环境的最大特征是环境变化的突发性，以1973年的石油危机为代表，这一时期的更重要的特征是全球性竞争加剧，环境变化的步伐越来越快。战略规划学派是以未来可预测为前提的，动荡的环境动摇了企业对战略规划的信仰。以环境不确定为基础的适应学派应运而生。适应学派的主要特点是强调战略的动态变化。战略思想在这种情况的一个突破就是：最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。
环境不确定论认为环境的变化是不确定的，因此企业要不断调整其战略以适应环境的变化。调整包括两个方面：战略方向，如开发新产品市场；或战略能力，如加强研发和培养竞争力。企业的战略应当适应环境，即满足市场需求，而组织结构要适应企业战略的改变。
（三）竞争战略学派
随着大规模机械化生产的出现，企业兼并浪潮导致市场结构越来越集中，企业规模越来越大，强大企业组织的形成导致市场结构由自由竞争演化为垄断竞争。竞争战略学派应运而生，主要代表人物是美国哈佛大学商学院教授波特。
竞争战略学派的基本观点是：企业经营战略的关键是确定企业的竞争优势。因此，企业为确立其竞争优势一般采用三种基本竞争战略类型：成本领先战略。主要是通过取得规模经济效益和市场占有率，使企业全部成本低于竞争对手的总成本。差异化战略。主要是生产出该行业中其他企业所没有的独特产品，形成独家经营的市场。集中化战略。又称专一化战略，主要是企业将经营目标集中到整个市场的某一部分，在这一部分建立起自己的产品在成本或产品差异上的优越地位。这里的某一部分市场可以是特定种类的顾客，或者特殊用途的产品，或者某一特定的地区等。
（四）资源基础论与核心竞争力理论
1990年的企业经营环境的最大特点是竞争的全球化，国际竞争越来越激烈，统一化市场的出现使国家的边界变得模糊，信息网络的发达使行业界限模糊。第二大特点是产品生命周期大大缩短，产品过时加速，创新成为竞争的主题。第三大特点是顾客需求的个性化与差异化。人们转向寻找企业的竞争优势的源泉。竞争优势是促成企业比竞争者更成功的因素，而且这些因素无法被竞争者轻易模仿。这些因素包括：组织的资源与能力、战略实施的卓越能力、战略、时间与创新等。战略的核心又转变成挖掘与培养公司有价值的、无法仿制的、难以替代的资源。
这一时期产生了资源基础论与核心竞争力理论。
资源基础论区分了资源、能力与核心竞争力三个概念。资源可以是有形的，如资金、厂房、设备等，也可以是无形的，如人力资本、专利、品牌等。如何界定资源，它的标准有三方面：需求、稀缺与成果的可占有性。即这种资源能够创造顾客需要的价值；这种资源无法被竞争对手模仿；这种资源产生的利润能够被公司占有。将一组资源组合起来使用的方法与技能就是企业的能力，同样的资源，配置方法不同会产生完全不同的效果，这就是能力的差异。能力包括人与人之间、人与资源的协调。从经济学上说资源是可交换的，而能力是不可交换的。
1990年普拉哈拉德与哈默尔在《哈佛商业评论》上发表“公司核心竞争力”一文，将核心竞争力定义为“组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。”一个企业的核心竞争力难以模仿的原因主要有：它具有很强的隐匿性，竞争对手感觉含义模糊难以言表；它是人与物、人与人相互关联构成的复杂体；它是途径依赖、长期积累的产物，无法一蹴而就；包括许多不可逆转的专用性资产投资。
二、广播经营战略的提出
纵观我国广播经营理念的转变，大致经过了这样的三个阶段：第一阶段是“广告经营”理念为主导的经营阶段；第二阶段是“广播经营”理念为主导的经营阶段，这也是目前国内许多电台正在经历的阶段，其特征是经营开始与内容部门形成一定的互动和配置；第三阶段是走在前列的电台开始站在整个媒体的高度优化内容资源和经营资源的配置和协调，从“广告经营”向经营广播资源发展；从广播经营向相关产业经营跨越；从“供销”交易关系到注重品牌建设和平台影响力打造。
在这个过程中，我们可以看到这样一些成果20：
①广播经营理论的探究进一步拓宽和深入。频率专业化研究、广播品牌研究、产业经营研究等取得较大突破，被应用到广播经营实务中去。
②各地广播电台深化改革，在经营模式上不断创新。北京人民广播电台创立了专业化办台的原则：红绿黄灯原则、开荒理论、有所放弃原则、有所回避原则；中央人民广播电台“频率专业化，管理频率化”的创新模式等，体现了广播经营的探索创新。我国广播从综合频率传播走向专业化频率传播，经营从原来的注重单个节目经营转向注重专业化频率布局、提升频率影响力，注重频率经营。
③广播经营状况出现较大改观。由于外部环境的不断向好和广播自身深化改革取得成效，广播广告营业额逐年攀升，在2002年突破二十亿大关后，每年增长率都在百分之十几以上。21
数据来源：《中国广播电视年鉴2001-2008》
④从经营个案看，涌现了北京台、广东台、上海台、深圳台、浙江台、天津台、江苏台等若干年广告营业额过亿的广播广告大户，2007年广告收入过亿的电台已达到20家，广告收入过2亿的电台达到7家。
⑤局部地区广播发展战略和广播产业经营初见端倪，比如广东台的联合发展模式，江苏交通广播网的立体经营模式，体现广播对自身的发展和产业经营进行积极的探索。
但是，我们同样看到广播经营仍存在许多悬而未解的问题：
①广播的社会影响力下降。2004年国家统计局在广东全省各地级市进行广播收听调查，结果显示：超过85.4％的受众经常收看电视，报纸以51．6％的比例排第二位，广播以37．5％排在第三位。对比分析表明，20世纪80年代初，人们获取新闻的主要渠道依次为：广播、报纸和电视；到了90年代，受众获取新闻的主渠道则依次为：电视、报纸、广播。22另外，从IMI消费行为与生活形态调查数据库中历年关于受众接触广播情况的数据分析来看，广播接触率逐年下降，从1995年的68%下降到2003年的30%。广播的社会影响力下降。
②广播的市场影响力有待提高。尽管2007年广播广告营业额达到65亿元，但数额大约只为电视的12.5%，就广播整个行业而言，与其他媒介产业相比总量存在差距。尽管广播广告在中国广告市场的占有率逐年递增，但平均来看我国广播广告的份额不到总体广告份额的3%，这个数字远远低于欧美等国家的水平。如美国为13.2%，法国约为12%，墨西哥为13.7%，澳大利亚为9.2%，平均来看全球广播媒介的广告收入在全部广告市场中也达到8%。和这些国家相比，中国的广播广告占总体广告份额较低，广告经营空间有待提升。
③广播覆盖规模接近饱和。1999年全国广播人口覆盖率突破百分之九十，为90.35%，到2007年全国广播人口覆盖率为95.43%，广播覆盖规模接近饱和，广播只能从提高广播吸引力、提供增值服务等来开发受众市场。
⑤行政的壁垒，错综复杂的利益博弈，使得广播难以突破区域的界线，广播市场连通性差。一些发达地区广播市场出现生产结构性过剩，落后地区则相反，广播市场仍未能有效地、充分地挖掘。
⑥除了传统媒体的竞争外，广播面临新技术催生的新媒体的挑战。移动电视、手机电视挑战广播的移动性和伴随性。
⑦对广告的过度倚重，尤其是未能有效提升广播对品牌广告的吸引力，广播广告价值被低估，广告客户低端化。经营结构存在风险，广播的多元化经营尚未能有效开发。
⑧还有一个不容忽视的问题，就是从1999年开始的以“集团化”为主要内容的广播电视体制改革对广播正常发展的负面影响。大凡成立集团或总台的地方，广播都受到不同程度的不利影响，广播在一些地方甚至被边缘化。
……
根据上述情况，广播为了谋求发展，必须解决以下问题：
①广播必须研究市场（节目市场、受众市场、广告市场等）、区隔市场、扩张市场，做大做强广播。
②广播必须有效地吸引听众、培育忠诚听众，通过对受众资源深度挖掘，通过提供增值服务来拓展受众市场盈利空间。
③广播必须有效地与商业合作伙伴沟通（包括广告商），获得更多的商业支持。
④广播必须抓住传播新技术带来的机遇，拓宽自己的生存空间。
⑤广播必须培育自己的核心竞争力，打造品牌，深度利用品牌资源，开展品牌的多元化经营。
⑥广播必须盘活频率的可经营性资产，使频率整体资产增值，壮大经济实力，提高抗风险力和竞争力，促进广播可持续发展。
⑦广播必须调整产业组织结构，走集约化发展的道路，在不增加资源投入的条件下提高生产要素配置效率，拓宽节目的流通市场，降低广播生产成本和管理成本，提高广播经营效率，并改变部分地区生产结构性过剩的格局。
……
以上问题的解决，单独地采用某一经营策略，局限广播内部各个环节的微观经营无济于事。对于当今的中国广播改革来讲，无论是研究广播的学者还是广播工作者都承认，微观改变显然不能从根本上扭转中国广播的不利现状，以往停留于“就广播谈广播、就节目谈节目、就广告谈广告”的改革思路也已然不能应对当今传播多元化、竞争复杂多变的趋势。问题的提出也带来了一个比较新鲜的命题：从广播经营到经营广播。传统的广播经营体现为广播电台开展经营活动，例如播放商业广告通过短信互动与电信机构分成等；而经营广播则将广播媒介作为经营对象，最大限度地挖掘广播在获取社会效益和经济效益两个方面的潜质。这个命题要求广播经营要转变观念，由广播的经营层面上升到战略经营的高度，把广播作为整体的经营对象，充分把握广播运营的特征和广播的优势资源，盘活资源，准确定位广播，找准自己的发展空间，开拓广播产业经营之路，开辟广播产业发展的新领域，寻求新的经营增长点，广播才能步入可持续发展的良性轨道。
广播在从广播经营向经营广播迈进的进程中，面临着需求结构发生变化、传播技术不断创新、本土竞争和全球性竞争日益激烈、社会和公众乃至政府等提高了对广播的要求和限制等问题，要在这种环境中生存发展，经营战略的研究尤为关键。我们将战略经营的理念引进来，有助于广播在产业经营过程中，面对激烈变化、严峻挑战的环境，能确定自己的优势，合理地配置资源，为求得长期生存和不断发展而进行总体性谋划。战略规划学派认为战略规划过程从本质上说就是企业资源的优化过程，市场机遇与内部资源的匹配过程。不断变化的市场环境对广播发展提出了新的要求，如何抓住社会发展给广播发展带来的新机遇，借助现代化传播技术发展的契机，整合广播媒介优质资源，从战略层面上布局广播的发展，是广播经营战略的研究核心。
正是基于以上的背景，本书选择从战略层面来探讨如何经营广播这样一个问题。笔者认为随着中国传媒业竞争的推进，单靠广播内部资源已经很难整合出更新更大的竞争优势和发展空间。只有内外兼修，内涵发展和外延增长并举，对内，尊重广播运营的基本规律，将广播这个平台经营好，提高广播的影响力，积蓄广播增长力。对外，将广播影响力、广播的优势资源引向更广阔的经营空间，从战略运营的层面连接广播发展所需要的更多资源，创造新的盈利模式，将传统的广播打造成现代化的广播产业。
