谷歌之所以愿意收购YouTube，是建立在第一种形态之上的。目前YouTube的最大利润来源是谷歌广告联盟的分成，为了寻找新的增长点，最近它又推出了一个新的视频广告概念：参与式视频广告和品牌频道。作为迈向新的互联网视频娱乐广告模式的第一步，YouTube将为广告主建立独立的品牌频道，用户可以对该品牌上传的视频进行评论、打分，还可以订阅频道，定期收到厂商推出的视频；广告商则可以组织用户发起视频大赛。这种广告模式的理念是把广告做成网站的内容，同时发挥病毒式视频的传播效力。
由于YouTube已经获得了与雅虎等门户几乎相同的流量，其获得传统网络广告的空间足够大，但由于运营问题，其Web 1.0形态的网络广告和Web 2.0形态的视频广告的盈利能力远没有开发出来。
尽管YouTube在名气和流量上做到了成功，但依旧没有实现盈利。要把这个模式搬到中国，美国的那把钥匙已经完全不适合开中国这把锁了。以中国现有的互联网条件而言，要承担大规模的点播、轮播、直播，除了在技术上寻求突破之外，最重要的就是购买服务器和带宽，而带宽是最为昂贵的投资。有业内人士估算，如果国内有网站达到YouTube的流量，那么它每年的带宽成本是2.4亿元，但在美国租用带宽比国内便宜很多。
视频嵌入广告由于受众分散，对于品牌广告的推广来说并不有利，解决这个问题的唯一途径是拼命地提升流量和名气。国内对YouTube的盲目追捧，没有看到中美两个国家不同的互联网环境，众多号称Web 2.0的视频网站一窝蜂地挤在谷歌广告联盟道路上不能自拔。
造成目前迟迟不敢向用户收费的原因首先来自于担心用户不接受这种模式。根据计世资讯的报告数据显示，只有28.59%的宽频用户愿意接受服务收费，而42.17%的宽频用户目前还只愿意接受免费的宽频服务，同意网站收费行为的用户数比例较低，成为制约宽频播客网站发展的主要问题。
与美国相比，中国宽频用户更趋于年轻化，76.7%的用户在40岁以下，更属于冲动消费型，用户对网上付费行为正处于逐渐接受的过程中。
中国视频网站要想盈利，就不能单纯地走受人控制的广告路线，要卖自己的产品或服务，发挥自己的创新能力，独创产品或服务，自己定价或者建立自己的客户群。
当前，虽然视频网站积极和传统媒体谈合作，传统媒体也愿意把内容放到互联网上，但是目前大部分视频网站的内容还是非法的，其中包括盗版电影，尤其是好莱坞大片、非法的境外电视节目等，并非是观众喜欢这些非法内容，而是精品内容难以找到收费渠道。
目前，YouTube的主题是生活、视频、兴趣，定位于大众化。这主要针对美国人善于表现，并且在DV工具非常普及，记录生活，全民娱乐的情况，是对主流权威媒体的一种补充。
而在中国DV还未普及，与此同时，视频转格式、剪辑、上传等操作是一个门槛。专业DV用户拍摄和上传到网上的专业作品数量比业余制作的内容更多，因为原创类的专业内容才是视频网站的主力。
对于视频分享网站来说，只有充分了解用户才能黏住用户，才能了解广告主而进行商业模式的创新和盈利。而打通影视公司和演艺人才的渠道，并吸引期望通过DV展示自己的人群成为专业内容提供的主力军才是出路。因此，国内视频分享网站要走的是专业化＋草根化结合的道路。
中国视频分享网站与YouTube的不同在于，YouTube以节目为中心，而国内的视频分享网站则以人为中心。视频分享网站的定位直接决定了其运营模式是向左走还是向右走，即更像一个传统的网站还是更像电视台。从目前的商业模式来看，视频分享网站的盈利来源主要分为4类：直接通过内容（比如获得授权的电视剧或MTV）播放或下载收费；通过巨大流量而获得和门户相类似的广告收入；通过在视频中置入广告获得广告收益；当网站足够强大的时候，向提供视频或期望通过视频平台获得其他利益的人（希望成名的艺人）收取费用。事实上，任何一个商业模式的成功都离不开其特定的市场环境。
从YouTube短暂的发展历史不难看出，其与美国的特殊环境紧密相关。美国互联网公司与影视行业之间天然存在的不可逾越的鸿沟，为YouTube这家成长不足一年的互联网公司留下了足够的空间。
从定位的角度来看，目前中国的网络广告市场的投放平台已经足够多，对于广告客户来说，精准且足够吸引人已经成为广告主的必然要求。对于众多视频分享网站来说，所能拿到的显然不是Web 1.0时期通过点击和流量获得广告——换言之，拼不过新浪和搜狐。中国的网络广告已经出现瓶颈，而所能做的就是在传统电视广告里分一杯羹，而其中所需要的运营经验，正是视频分享网站所奇缺的。
第五节卓越网——带着本土烙印拷贝亚马逊
2003年卓越网靠着5000余种精选的图书和音像制品，销售额逼近1.6亿元，与当当网一起已经成为国内B2C电子商务的领军企业。
数据显示，在全球B2C网站中卓越网排名在100位左右，而排名第一的亚马逊年收入达60亿美元，盈利达1.25亿美元，库存商品3700多万种，囊括了图书、音像、珠宝、玩具、百货、拍卖、技术转让等多种业务，差距不言而喻。
一、从“音像店”到“百货店”的改造
2004年5月18日，卓越网正式上马网上百货业务，首期新增千余种百货商品，同时在北京、上海、广州等地介入当地票务市场。在网上支付、配送、消费者偏好等局限条件明显好转之前，抢滩百货零售和票务市场。
百货的市场之大，动辄数以万亿元计，显然非此前卓越网所苦心经营的图书、音像千亿元的市场规模可比，将之列入在线销售范围，或多或少是对以往卓越网所坚守的“精选品种，全场库存”路线的一次修正。
虽然说卓越网涉足百货业务也是有选择的，而不是一下子拉出数万种清单，扩展到大百货商店的规模，但以每个月新增近千种商品的速度，原先那种局限于图书、影视、音乐、游戏、软硬件、礼品等六大门类5000余种左右产品的选品路线，还是改了很多。
上马百货、票务之后，技术条件能否跟上是一个问题，其中包括客户关系管理系统、配送管理系统、数据库技术、搜索技术以及电子数据交换系统等。此外，现有人才、模式定位、管理理念的更新，也成当务之急。
卓越一次次改版期望通过革新用户界面来改善用户体验，并提高用户购买量。卓越网推出了一系列新功能，如“最佳组合”，它以卓越网消费者的购买记录为基础，采用亚马逊公司的平台技术与网络系统，分析研究消费者的购物需求，进而为客户推荐属性与其选择商品和购买经历相关度最高的适合商品。同时，15天无条件退货、图书预览、一站式结账等技术也全面上线。在物流方面，卓越通过巨大投资和努力，构建了308个城市货到付款的体系，以期与发展势头迅猛的当当网一决高下。
二、亚马逊的中国特色拷贝者
卓越网赖以起家的模式是，专注在图书音像产品领域，将卓越塑造成一家网上精品店，做“精选产品，减少品种”。业内人士表示，这一模式的优势是，在动用较少的资金和资源下，能相对保证产品质量和服务，在管理执行上的效率较高，但不利扩张。2006年10月，卓越网开始了大规模改版，新的平台界面与亚马逊保持一致。卓越要做大而精。
第一，虽然卓越网的规模只相当于亚马逊的几百分之一，但卓越网还是要向亚马逊的经营规模努力。第二，要学习亚马逊对电子商务的执著。第三，学习亚马逊的企业经营和管理的各种理念。
在被全球最大的电子商务公司亚马逊全资收购后，卓越网正在全速拷贝前者的业务流程。2005年12月，卓越由原来的购物满200元免运费调整为满99元免运费，紧跟亚马逊满25美元免运费的策略。2006年8月，卓越宣布放弃原来的“精品路线”的策略，转型为与亚马逊统一的“大而精”风格，开始转型做网上商城；10月，卓越网站全面改版，网站风格与亚马逊风格一致。
2006年卓越网斥巨资在苏州拿下了1.1万平方米的土地，建立一个规模巨大而且未来还将继续扩张的运营中心。11月2日，卓越网将华东区网络销售中心从上海搬往苏州工业园。卓越网在北京和广州拥有两家类似规模的运营中心，还有一支庞大的配送团队。
以上这些向仓储和渠道砸入重金的电子商务模式，都是嫁接于卓越网的新东家亚马逊。和淘宝、易趣的无库存模式相比，这种运作方式投资风险较大。
这与亚马逊的“大卖场”模式相符合。目前，亚马逊拥有3000多万种的商品种类，为网民提供了海量产品、多样化的服务。而当当网是最早在中国大规模扩张产品种类的B2C网站。选择亚马逊模式，随之而来的就是库存、配送、销售和管理成本的攀升。
这次苏州运营中心的设立似乎是对亚马逊模式更加深入的拷贝。亚马逊在美国有7个分发中心，公司总部接到客户订单之后，会将信息传送给设在美国各地的7个分发中心中最便利的一个。运营中心的增多有利于客户在最快的时间得到所订货物。
引入了亚马逊全球的库存管理系统之后，苏州仓库比原来设在上海的大了整整5倍，但这里的配货员仍然将一个小时72件货物提高到了一个小时125件。
库存方式和配送方式都来自亚马逊；但是作为亚马逊的全资子公司，卓越并不是完全照搬亚马逊的做法，只是吸取其优秀的部分。
三、中国烙印
在很多运营方式上，卓越既有“亚马逊化”的倾向，也有一家中国电子商务企业的鲜明烙印。
因为信用卡尚不普及，中国网民尚未养成在线支付的习惯，而大多选择货到付款方式，导致在线销售难上规模。此外，国内快递业中仍为中国邮政一股独大，民营快递业受诸多政策因素掣肘，举步维艰，而国外物流巨头如联合包裹UPS、联邦快递FedEx等也没有真正在国内立足，从而局限了国内B2C市场的局面——自电子商务先驱8848上市计划失败之后，迄今无一家B2C企业在海外上市或有上市规划。
凡此种种，令卓越网不得不剑走偏锋，从自建配送做起，结合邮政、第三方物流等手段，中规中矩苦心维持精品路线。在库存上，卓越网亦显得小心翼翼，只在北京、上海、广州三地建立面积分别为6000平方米、1500平方米、1000平方米的三大物流中心。由于国内公用第三方物流体系的缺乏，卓越网要控制客服和配送的质量，无法转包给第三方经营配送业务，成为内心之痛——虽然借此可成为中国第一的物流平台，或许将来的市值比卓越网还大。
政策的不倾斜也是B2C的软肋之一。据专家介绍，美国的电子商务企业是不必缴纳营业税的，而中国B2C们则无此幸运，17%的营业税照交不误。至于C2C企业，目前虽不必缴纳营业税，可一旦政策有变，如何收尾还是个问题。
亚马逊的业务流程在全球电子商务领域得到了多方的认可和效仿，尤其是它的货物零库存运转。亚马逊公司的库存图书很少，维持库存的只有200种最受欢迎的畅销书。一般情况下，顾客买书下了订单后，亚马逊才从出版商那里进货。购书者以信用卡向亚马逊公司支付书款，而亚马逊却在图书售出46天后才向出版商付款，这使它的财务周转较传统书店顺畅得多。卓越则是先进货，检验货物的质量，在收到客户订单后，直接从仓库里提货送出。
配送方式方面，亚马逊将其国内的配送业务委托给美国邮政和UPS，将国际物流委托给国际海运公司等专业物流公司，自己则集中精力去发展主营和核心业务。
而卓越有一支自己的配送团队，采用自办物流和第三方物流相结合的方式进行配送。相较于亚马逊，无论是库存方式还是配送方式，卓越都没有采取相同的策略。卓越网认为，卓越模式是希望将亚马逊的优势和中国市场的实际情况结合起来。
所谓零库存不是无库存，最理想的方式应该是，提前知道客户的需求，提前进货，以最快的速度发出。卓越网有很多分析工具，用来分析客户需求趋势，从而决定进货数量。尽管预先进货存在一个库存成本的问题，但是从整个流程来看，接到订单才去进货，其运营成本未必比卓越现行方式低廉。另外，卓越可以事先对货物的质量把关，并以最快的速度送到客户手中。至于配送方式，黄伟强说，国外第三方物流做得比较成熟，有订单追踪、即时信息反馈等多种手段来保证运送质量，而国内物流还处在一个发展期，不同城市存在着很大的差异。卓越根据不同的情况采取不同的配送方式，这可能是更加适合的选择。
