我们以著名品牌米旗月饼为例，高品质的月饼来自于高科技的规模生产，科学的工艺流程，众多专业人员的时时监控，米旗月饼首先对各种原料和辅料都进行了严格的筛选，确保无杂质、无霉变，并在月饼包装上采用了新技术，以延长月饼的保质期。同时，年年坚持“限量生产”，以确保其优质风味不变。其次是外观的美观。除内在质量外，月饼的外观、色泽，往往也是消费者选择的一个要素。高品质的月饼，形态应是表面和侧面圆边略微外凸，纹印清晰，无露馅现象。从颜色上看，好的月饼表面呈有光泽的金黄色，侧面部分饼皮呈乳黄色，饼皮表面没有气泡，底部周围没有焦圈。米旗月饼经过多次反复研制，采用独特配方而使月饼做到了外形挺括，饼皮软糯而不变形，口感极佳，色泽金黄光亮，赏心悦目。第三，好月饼还要有很高的科技含量。米旗月饼以工业园的科学规模生产，铲蓉、拌馅、包馅、成型、包装的自动化流程，为月饼的高品质奠定了基础。
品质决定质量，质量打开市场。任何一家想在竞争中取胜的公司都必须设法使自己的产品质量无可挑剔，没有一点瑕疵。
为了实现零缺陷，最好的办法就是预防，因为只有通过事前预防措施，发动员工对照顾客需求找出存在的差距，使员工建立一种“不害怕任何错误、不接受任何错误、不放过任何错误”的零缺陷心态，自动自发地找差距、挖隐患、挑毛病、揭问题、查原因、找根源，层层把关、步步提高，把问题一次性地解决在企业内部，不给客户制造任何麻烦、不留任何隐患，高起点才会有高成果、高效率和高效益。
要建立预防性的管理模式，就必须按照公司制定的标准、规范管理行为，使公司的质量体系得到有效的运行。克劳士比有这样的名言：“通过预防缺陷可以使你致富。”
在企业的生产环节中，采取预防性措施，对质量进行管理主要表现在两个方面，一是控制，二是操作。所谓控制主要是指管理、计划、经营、设计等企业内部的各个环节。所谓操作是指一种产品在制造过程中的各个工序或流程。
应当讲控制是管理阶层和设计的工作，操作是工人工作的各个环节。“零缺陷”产品源于对每一个环节的关注和用心，只有将控制和操作两个方面的工作都做好，才能够制造出“零缺陷”的产品。
一位管理专家一针见血地指出，从手中溜走1%的不合格，到用户手中就是100%的不合格。企业要赢得利润，就需要员工自觉改正工作不认真的态度，为自己的工作树立严格的标准，从细节入手，让工作“零缺陷”，为企业创造更大的利润，为自己创造一个更有发展潜力的生存空间。
第一次就把事情做对
在我们的工作中经常会出现这样的现象：
——5%的人并不是在工作，而是在制造问题，无事必生非，他们是在破坏性地做工作。
——10%的人正在等待着什么，他们永远在等待、拖延，什么都不想做。
——20%的人正在为增加库存而工作，他们是在没有目标地工作。
——10%的人没有对公司作出贡献，他们是“盲做”、“蛮做”，虽然也在工作，却是在进行负效劳动。
——40%的人正在按照低效的标准或方法工作，他们虽然努力，却没有掌握正确有效的工作方法。
——只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高，仍需要进一步地提高工作质量。
我们在完成任务的过程中，“第一次就把事情做对”是一个应该引起足够重视的理念。
第一次就把事情做对是一种最简单、最高效的工作方法。许多员工做事只求差不多，尽管从表现上看来，他们也很努力、很敬业，结果却总是无法令人满意。
第一次就把事情做对是著名管理学家克劳士比“零缺陷”理论的精髓之一。第一次就把事情做对的概念是提升中国企业管理水平的灵丹妙药，同时也是每个员工应当信守的职业理念。
如果你到华晨金杯汽车有限公司参观，首先映入眼帘的就是悬在车间门口的条幅——第一次就把事情做对。
企业中每个人的目标都应是第一次就把事情完全做对。至于如何才能做到在第一次就把事情做对，著名的质量管理大师菲利浦·克劳士比给了我们正确的答案。这就是首先要知道什么是“对”，如何做才能达到“对”这个标准。
克劳士比先生很赞赏这样一个故事：
一次工程施工中，师傅们正在紧张地工作着。这时一位师傅手头需要一把扳手。他叫身边的小徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。他等啊等，过了许久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿回一把巨大的扳手说：“扳手拿来了，真是不好找！”
可师傅发现这并不是他需要的扳手。他生气地说：“谁让你拿这么大的扳手呀？”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才发现，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。师傅明白了：发生问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉徒弟做这项事情的具体要求和途径。
第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，没过多久，小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。
克劳士比讲这个故事的目的在于告诉人们，要想把事情做对，就要让别人知道什么是对的，如何去做才是对的。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓的“对”的标准去做。
保证细节做到位，首先要做到的一点就是：第一次就要把事情做对。如果第一次没把事情做对，以后就会忙着改错，改错中又很容易忙出新的错误，恶性循环的死结越缠越紧。这些错误往往不仅让自己忙，还会放大到让很多人跟着你忙，造成巨大的人力和物力资源损失。
有位广告部经理曾经犯过这样一个错误，由于完成任务的时间比较紧，在审核广告公司回传的样稿时不够仔细，在发布的广告中弄错了一个电话号码——服务部的电话号码被广告公司打错了一个数字。就是这么一个小小的错误，给公司带来了一系列的麻烦和损失。后来因为偶然的因素使他发现了这个错误，他不得不耽误其他的工作时间并靠加班来弥补。同时，还让上司和其他部门的同事陪他一起忙了好几天。幸好错误发现得及时，否则造成的损失必将进一步扩大。
第一次没把事情做对，不仅会给自己的工作带来很大的麻烦，还会给上司和同事带来工作上的不便，严重时还会给公司造成经济损失或形象损失。对于上司安排你去做的事，你不去做，上司就要去做；你做不到位，上司就要返工。从管理角度来说，公司花了高薪聘请你的上司，成本是你的10倍以上，从经济意义上来说，他花1小时能做好的事，你花1天的时间做好也值。同样的道理，一件小事，你花了一个小时做完交给了他，当他发现了不完善的地方，再去补充、修改，又花半个小时，如果这样，还是你再费半天时间把事情第一次就做好要合算。你把小事做到位了，公司的工作效率就提高了。
所以，只要在工作完成之前想一想出错后可能给自己和公司带来的麻烦、造成的损失，就应该能够理解“一次就把事情做对”这句话的重要性。
圆满：执行的最高境界
落实不是空谈战略，它应该是细微而现实的，只有对每一个细节进行探究和较真才能够达到完美的落实，即圆满。
在中国，人们羡美味而“拼死吃河豚”的事例屡屡发生，但同样是吃河豚，在日本却鲜有因此而中毒、死亡的事情发生。问题出在哪呢？
在日本，河豚加工程序是十分严格的，一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训，考试合格以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，每条河豚的加工去毒需要经过30道工序，一个熟练厨师也要花20分钟才能完成。但在中国，加工河豚就跟做其他海鲜一样，加工过程随随便便，烹饪过程也没有经过太多的工序，其后果可想而知。
加工河豚为什么需要30道工序而不是29道？我们不得而知，我们知道的是日本很少有人因吃河豚而中毒，原因就出在工序上。经过30道加工工序后，河豚肉不仅味道鲜美，而且卫生无毒害。但粗糙对待工序只会导致严重的后果。从这一点来说，圆满的做事风格，一定是经过严格的程序化的做事风格，一定是一板一眼、认真做事的风格。
一个企业产品想要打动顾客，吸引顾客，最要紧的是步步为营，抓住每个细节仔细推敲，做到无懈可击！世界上许多成功的企业之所以成功，和它们注重细节的做法是分不开的。世界500强企业麦当劳、肯德基、戴尔等无不是从精耕细作走向辉煌的。
以麦当劳为例。25美分一个汉堡包，再加上20美分一个冰淇淋，一碟炸土豆条，几片酸黄瓜。如此小本生意，竟然每年营业额高达百万亿美元，不能不说是一个奇迹。
因此，美国不少专家、学者都在研究克洛克成功的诀窍。他们连篇累牍地发表文章，出版书籍。可是到了克洛克的嘴里，却简单明了，他只有一句话：“我只是认真对待汉堡包生意。”
克洛克的“认真”并非一句口号，而是有着极其深刻的内涵。虽然是快餐食品，但由于人们工作十分紧张繁忙，营养跟不上，势必造成疲劳，所以麦当劳的汉堡包绝不是凑合、对付的食物，而是根据人体所必需的各种营养来搭配制作的。对于人们所需的5大营养素——蛋白质、脂肪、碳水化合物、维生素、纤维素，一应俱全，比例适中。
麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过40多项质量控制检查。任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期，过时就扔掉。生产过程采用电脑操作和标准操作。制作好的成品和时间牌一起入到成品保温槽中，炸薯条超过7分钟，汉堡包超过19分钟就要毫不吝惜地扔掉。麦当劳的作业手册，有560页，其中对如何烤一个牛肉饼就写了20多页，一个牛肉饼烤出20分钟内没有卖出就扔掉。
麦当劳的创始人克洛克强调细节的重要性：“如果你想经营出色，就必须使每一项最基本的工作都尽善尽美。”
要想把任务落实到最好，你的心中必须有一个很高的标准，不能是一般的标准。在决定事情之前，要进行周密的调查论证，广泛征求意见，尽量把可能发生的情况考虑进去，以尽可能避免出现1％的漏洞，直至达到预期效果。苛求细节，完美的细节才能造就完美的落实，唯有圆满，才是执行的最高境界。
