在宣传方面，帕特尔坚持认为，广告的目的不在于如何创造市场，而在于促进产品的销售。基于这样的观点，帕特尔总是先将产品运送到各个销售点，然后才登广告进行宣传，这样做的结果是，产品广告与充足的货源能够紧密地结合起来，从而更进一步提高了公司在消费者心目中的地位。
到了1988年，公司生产的尼尔玛牌洗衣粉，销量达到50万吨。而它的主要竞争对手——勒维尔公司大有日暮西山的架势。他们生产的冲浪牌洗衣粉，只售出20万吨。这时，勒维尔公司开始惊诧了，他们确认帕特尔已对他们构成了严重威胁。为了消除威胁，勒维尔公司开始对帕特尔宣战。
尼尔玛与勒维尔的一战，已经不可回避，尼尔玛别无选择，而且尼尔玛也不会再回避，因为此时的尼尔玛公司已是今非昔比，它不但产品受到欢迎，销售网点多，销售渠道畅通，而且资金充足，实力雄厚，完全有能力与勒维尔公司厮杀一番。
经过激烈的较量，帕特尔非但未被击败，势力反而更加壮大，并迫使勒维尔公司向其臣服。自此之后，尼尔玛公司产品的良好信誉、优良质量和低廉价格更加深入人心。
帕特尔不去硬碰硬，绕道出击的做法，在一定程度上使它保存了实力。当然，保存实力的目的是为了更好地反击，一旦等到反击的最佳时机，就不要再给对手喘息的机会。帕特尔这种“避敌主力，保存实力”的战术值得正在创业的企业效仿。
后来居上：在对手的肩上发展自己
在日益激烈的竞争中，对手比我们先发展了，并不可怕，关键是我们如何后发制人，做到后来居上。
日本松下电器公司堪称“以逸待劳，后发制人”的营销高手。该公司一直把提高产品质量和降低价格作为工作的重心，从不盲目地赶时髦，也不热衷于花大气力去推出新产品，而是着眼于改进“最新产品”，并在延伸其功能上努力攻关。
索尼公司恰恰与之相反。该公司在新技术的投入上不惜金钱，投入大量的人力、物力、财力，不断推出新产品，希望以开拓者的姿态抢占家电市场，可事与愿违，时常败给松下。
这是什么原因呢？下面的实例也许能揭开其中的奥秘。
1960年，索尼公司首先研制成功家用小型录像机，一时成了热门货。松下公司并没有急于跟进，而是面对复杂的竞争局面冷静思考，深入地进行市场调查，积蓄力量，伺机而动。
1975年，索尼公司RCA录相时间长达两个小时，松下欲使自己的产品在美国站得住脚，产品就必须能将很长的体育比赛实况录制下来，松下决定在索尼的基础上背水一战。松下公司招贤才，把各部门的技术骨干动员过来，同吃喝，共睡眠，经过一段时间的协同作战，终于攻克难关，研制出了能录制4—6小时的录像机。该机一上市，就以比索尼机低15％的价格及广泛的用途，博得广大消费者的青睐，索尼不战而退，一败涂地。
向对手学习，在对手已经发展好的基础上来进一步提高自己，是聪明的抉择。着眼于改进“最新技术”，并在延伸其功能上努力攻关，是明智之举。
在这条路上走得很好的成功企业中，金裕兴公司要算其中一个。1993年，中央电视台出现了一则广告：你拍一，我拍一，小霸王出了学习机；你拍二，我拍二，学习游戏在一块。就这样“小霸王”打破了市场的寂静。金裕兴意识到，小霸王的广告效应马上就要显示出来了，此时不搭车，更待何时？
果然，1994年春节期间迎来了学习机销售的第一次高潮，产品脱销厂，整个市场都在抢货。经销商拿着钱到金裕兴公司的门口排队，由于不能敞开供应，只能对经销商实行限量分配。学习机终于被炒起来了，竞争对手纷纷上争。金裕兴并不怕竞争，他们几年里苦心积累的技术在竞争中尽显优势。后来，连金裕兴老总祝维沙自己都承认：他们的机会是小霸王带来的。小霸王天天“拍”，结果“拍”出了市场，不但自己的产品卖得好，还带动了整个行业的发展。
金裕兴后来开发的跳舞毯，也旺销了一两年。其实跳舞毯也不是他的创造。金裕兴见到市场上刚刚抬头的跳舞毯时，便决定投入大规模的生产。当然，他投放产品于市场自然想到“青出于蓝而胜于蓝”。金裕兴又一次乘虚而入，更新提升市场上现行跳舞毯的功能、花样，并把跳舞毯从舞厅、健身房推向广大的家庭，其收效和学习机一样，又成为许多家庭的必备用具。
金裕兴就是跟上了这班车，完成了原始积累，否则，金裕兴就难有以后的辉煌。
回顾金裕兴发展的过程，我们可以看出他是从向对手学习开始的，但金裕兴的眼光长远，并没有一直“跟”下去，而是在“跟”的同时，有所创新，从而才能长期保持自己的市场地位，在市场中立于不败之地。
竞争的关键：能否迅速握住客户的手
如果有一天一个企业在市场上被淘汰出局，这并不是被他的对手所淘汰的，一定是被用户所抛弃的。海尔集团总裁张瑞敏认为，在互联网时代，企业生存的关键就是速度。海尔竞合的目的就是和对手一起获得市场竞争所需要的速度。这个速度应该达到电子商务所要求的速度。
比方说与爱立信的合作，在手机上，是竞争对手，但在蓝牙技术上是非常好的合作对象。关于竞合，张瑞敏提出了三点：竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展。
海尔的竞合理论带给我们以下启示。
首先，永远的忧患意识。“前事不忘，后事之师。”企业竞争没有终点，没有胜负。把昨日的辉煌留给历史，面对现实，从头做起，创造崭新的一天，永远地去“再赢一次”。
其次，永远的活力。企业强大难，保持长盛不衰更难。重要的不是个别人，一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满了活力才行。因为，每个人都具有不可估量的能量。
正是基于此，海尔集团采取了更多地向下授权分权的做法，其目的就是要求每一个管理层次在握有权力之后，都能给下属搭一个大舞台，促使每一个单位，每一个实体乃至每一个人都成为一个责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”，在这种氛围中把每个人的潜能释放出来，如果每个人每天都能革除旧的弊端，再造新的自我，给企业以新的定义，那么企业肯定会无往而不胜。
有人曾作过这样一个试验：把一只青蛙投入沸水锅里，青蛙受到强烈刺激后，猛地跳将出来；然后又将青蛙放在冷水里慢慢加温，青蛙意识不到危机将至，所以也不跳出，结果被活活烫死，由此我们得出结论：对于青蛙来说，最可怕的是“渐变”，而不是“突变”。
同样对于企业来说，最可怕的也是“渐变”，是那种创出名牌后志得意满、功成名就的安全感。其实不管你的牌子有多响，如果在危机四伏的市场竞争中，不时刻保持一种危机感和紧迫感，都是很难保证企业长盛不衰的。
企业这样，人也同样如此。工作中，如果已丧失了危机意识和奋发向上的斗志，那就说明你已到了危险的边缘了。
科研人员要遵循“肯定—否定—否定之否定”这一“二次否定三个阶段”的哲学原理，赶在别人否定之前先否定自己。因为市场处在不断变化之中，所以海尔人认为创新的成果都是暂时的、相对的，今天的成果明天不一定是成果。你不自己打倒自己的产品，就会被别人打倒，而与其让别人打倒，不如自己先打倒自己。只有不断地自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒，才能打中市场上的“飞靶”。
