史玉柱正式提出了“三级火箭”理论，对“百亿计划”的战略部署进行了具体阐释：
第一级，1995年以脑黄金做市场导入，积累经验，锻炼队伍，提高品牌知名度，确立巨人在保健品行业的实力地位，为系列产品的品牌延伸和市场规模的扩大创造条件。
第二级，1996年，迅速扩大规模，包括产品规模和营销规模。保健品要达到100多个事业部，市场终端柜台将是琳琅满目的巨人产品专柜，消费者的胃病可以选择“巨人养胃”，家里有厌食的儿童可以购买“巨人吃饭香”，给老人可以送“巨人银杏”等等，实行兵团作战，某一个品种不行，另一个产品会产生市场；此市场滞销，彼市场会成长。
第三级，1997年，这是“百亿计划”中最灿烂的图景：完整地建设巨人“没有工厂的实业，没有店铺的商业”；扩大进入两大革命性的经营领域——传销和连锁店；进入资源领域——房地产、旅游、土地成片开发等等。
然后，史玉柱又胸有成竹地拿出了用“三级火箭”实现“百亿计划”的“三套牌”，详细地算了“三本账”：
第一套牌是品牌，即无形资产，也是史玉柱的“王牌”。1994年，巨人品牌的评估价值是一个亿，随着后期投入的增加和品牌“利息”如同滚雪球般的增值，史玉柱乐观估计，三年后巨人的品牌价值将达到10个亿。
第二套牌是巨人大厦，这是固定资产。巨人大厦建设期投入预计是12个亿，史玉柱乐观估计大厦落成时价值至少翻两番，即达到48亿。
第三套牌是布局，第一张是产品，第二张是生产，第三张是营销。巨人产品的布局要做到哪里有居民楼哪里就有巨人产品，达到网络与产品的互动良性循环，这样企业就能保证快速增长，做到巨型规模。
史玉柱通过这三套牌，组成了“百亿计划”的牌局：无形资产和固定资产将占据半数的产值空间，另一半的产值由第三套牌来掌握。这里切不可忽视产品的生产，虽然生产是以委托加工的方式进行的，但史玉柱将委托加工单位的生产产值也算在了巨人的账上。而生产是最能体现工业产值的，投资大，生产人员多，加工厂家越多，这种规模效益越大。因此，巨人的委托加工单位很分散，摊子铺得很大，目的是为了达到巨型产值。这样，三年下来，巨人的资产规模远远不止一百亿。“百亿计划”只是一个大数概念，是超大规模的泛指，而不是仅指一百亿。
然而，让史玉柱万万没有想到的是，“三大战役”第一炮就打了个哑炮，几千万元的广告费投进去没有听到应有的声响，资金循环的链条在第一环节就出了故障，“三大战役”成了巨人的“滑铁卢之战”。在此之前，从18层增加到72层的巨人大厦已经破土动工，据保守估计，巨人大厦的总投资至少需要12亿，史玉柱自己当然没有这么多钱，于是他又想出了一个卖楼花的办法。史玉柱在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金给予经济补偿。
1996年巨人大厦资金告急，史玉柱贷不到款，决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦。没成想保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速衰退。
1996年底至1997年初这段时间，早已处于风雨飘摇之中的巨人集团屡起事端。1996年12月中旬的某一天下午，几个来自黑龙江的彪形大汉冲进巨人集团总部办公大楼，一边破口大骂一边大打出手，从一楼闹到五楼。巨人的保安人员被他们打得满脸发紫，巨人的员工都被吓得跑到了五楼。原来这几个人买了巨人大厦的楼花，这次来珠海本想以“双倍”收回集资款，谁知如此结局，于是勃然大怒。12月下旬的一个晚上，珠海市劳动局劳动监察科和监察大队一行五六人开车来到巨人集团，声色俱厉地通知巨人，如果再有巨人的员工要上街游行，巨人集团应立即采取措施制止，否则，一旦有人上街或再到市政府闹事，就抓负责人。原来，巨人集团部分员工因公司拖欠工资告到市府办和劳动局，在多次交涉未果的情况下决定游行示威。于是，劳动局派出一行人马连夜赶到巨人制止事端。当天夜里，他们与巨人的干部找到这些想“闹事”的员工的住处一一做好安抚工作，并在第二天给他们发了工资。1997年1月12日，史玉柱从上海回到珠海，吃完饭至晚上9时30分回到公司。史玉柱一回公司，就被一群从深圳赶来早已等候在此的楼花购买者认出，被他们团团围住。史玉柱后被闻讯赶来的公司员工和律师救出，约定第二天正式对话。巨人方面提出条件，不得有记者参加，也不许拍照。第二天，双方正式对话，巨人方面由律师主谈，声色俱厉，一常务副总裁陪同，他将公司的困难和内幕和盘托出。不料，记者虽未出席，但整个谈话被参会者秘密录音。
1997年1月18日下午，在曾经召开过无数次誓师会、动员会并引领巨人创造过辉煌的大会议室里，巨人集团在一位常务副总裁的主持下召开全体员工大会，含泪遣散员工。巨人集团在珠海的员工就这样离开了公司，没有仪式也没有告别。
1997年1月21日，深圳《投资导报》发表了《“巨人”史玉柱身陷重围》的报道：“珠海巨人集团资产被法院查封”、“集团本部职工已三个月未发工资”、“一副总裁、七名分公司经理携款携物失踪”、“史玉柱称，在保健品开发上交了上亿元的学费”。史玉柱一看这些标题和照片就傻了，方知事态严重。文章在他手中停住了，仿佛定格一般，史玉柱的整个动作和神经都僵住了，只剩下一双眼睛在吃惊地注视着手中的文章。文中甚至还披露，那份楼花广告中保险公司100％的担保承诺也是一个骗局，保险公司与巨人集团签署的保险协议其实在楼花广告推出之前就已经被宣告失效。这突如其来的变化让史玉柱惊呆了。现代传媒已将巨人危机内幕以迅雷不及掩耳之势迅速传遍了大江南北。巨人危机大白于天下。巨人集团已略见起色的生产销售秩序迅速陷入僵局，大批骨干人员陆续离去，庞大的巨人军团分崩离析，巨人轰然倒下……
8.绝处逢生，创造反败为胜的神话
我将要告诉大家的是“巨人”失败的经验教训，希望能给大家一个借鉴。
——史玉柱
1997年，因为产品线过长，同时投入过多资金去盖巨人大厦，并且由于过于听从政府官员的建议，把巨人大厦的规划从本来的30多层拔高到72层，使得巨人公司资金链断裂，最后破产。那个曾经在深圳创造了一个月只吃方便面和把所有的钱都投入广告进而掘到第一桶金的史玉柱，由于他的万丈雄心和不切实际的狂热，在欠下了数亿债务以后，不得不消失在茫茫人海中。
在攀登了珠峰，发现了脑白金之后，史玉柱在2000年前后实现了他的重新崛起。而崛起之后，他在公开场合的第一次露面就是还债——还清那些炒楼花的业主们的债。而在中央电视台对他的采访中，史玉柱说了一句被很多人记住的话：“我是一个著名的失败者。”
史玉柱在由巅峰跌入谷底之后，虽然一度有天要灭我的感觉，但他没有一蹶不振，而是凭着强烈的自信心，又带领部分无限忠诚于他的“死党”重新创业。
逆转乾坤的第一步：靠脑白金翻身。
1998年，山穷水尽的史玉柱找朋友借了50万元开始运作脑白金。手中只有区区50万元，已容不得史玉柱再像以往那样大气，最终，他把江阴作为东山再起的根据地。江阴是江苏省的一个县级市，地处苏南购买力强，离上海、南京都很近。在江阴启动，投入的广告成本不会超过10万元，而10万元在上海不够做一个版的广告费用。这几乎是最后的机会，他别无选择必须一击中的。启动江阴市场之前，史玉柱首先做了一次“江阴调查”。史玉柱敏感地意识到其中大有名堂，他因势利导，后来推出了家喻户晓的广告”今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。这则广告无疑已经成了中国广告史上的一个传奇，尽管无数次被人诟病为功利和俗气，但它至今已被整整播放了10年，带来了100多亿元的销售额。到1999年底，脑白金便打开了全国市场。2000年，脑白金创造了13亿元的销售奇迹，成为保健品的状元，并在全国拥有200多个销售点的庞大销售网络，规模超过了鼎盛时期的巨人。不到3年史玉柱又重新站了起来。2000年秋天，他做了一个轰动一时的决定，他悄悄还了所欠的全部债务。无债一身轻，2001年2月3日晚上，史玉柱因还债而接受采访，他终于堂堂正正地递出了自己的名片，从1997年巨人倒下后，他一直没用过名片；现在他也终于可以摘下自己的墨镜，昂首挺胸在大街上行走了，再也不用担心别人认出他是史玉柱。阔别江湖，销声匿迹的日子终于结束了。
