第一卷6不出效益的目标等于没有目标
孙子说：“是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。” （《孙子兵法.谋攻第三》）意思是说：百战百胜，算不上是最高明的；不通过交战就降服全体敌人，才是最高明的。在孙子眼里，发动战争必然是要劳民伤财，即使是全胜，也不足以喜；不动一刀一枪，能够获得全胜，才是高明之举。也就是说，我们要注重目标的效益。
第二次世界大战期间，美国要把战争物资源源不断地送往远隔重洋的欧洲。敌人常在公海上把美国运输舰炸沉，使美国损失很大。有人提出了一个对策，即在运输舰上安装高射炮和高射机枪反击敌人，以避免被炸沉。这个意见被采纳了。但经过一段时间的实践，有人统计发现击落敌机率不高，于是提出责难，认为这个决策是白浪费钱。
决策者问：当初安装高射炮的目的是什么？以击落敌机为目的时，可以统计敌机被击落率，如果以保卫自己为目的，则应该统计我舰被炸沉率。结果发现安装高射炮后，运输舰被炸沉率大幅度下降。
由此可见，目标达到，则为成功的决策。决策的成功或失败是以能否实现目标作为衡量标准的，没有确定的目标，就无法对决策的实施实行控制，也无法对决策的科学程度进行衡量。而随着目标的实现，企业的经济效益得到增加，从而在经济指标上反映出目标的价值。
目标本身不能产生效益，但目标能够促使企业产生效益。要想使目标成为促使组织创造效益的积极因素，管理者需要实施目标管理。实施目标管理的第一步是要对目标的数量进行控制。
有人说：“两个以上的目标就等于没有目标。” 著名的仪器公司美国得州仪器公司如是说：“我们是过来人了。过去每一个经理常有一大串目标。但我们逐渐削减、削减、再削减。现在，每一季度我们给每一个产销中心的经理只规定一项目标。如此而已。你能够期望——我们也的确期望——一个人把一件事办成。”
的确，当人们发现自己面临着众多没有轻重缓急可言的目标时，往往会不知所云，不知所措，当然执行起来也就无从下手。因此，一个管理者，只有在提出明确集中的目标时，才能使执行者将人力、物力集中于一点，从而将诸多目标各个击破。集中的目标一点即明，让人心中有数；分散的目标则不切要害，让人难以执行。一般而言，年度计划中最多能有三至五项目标，只要将这些目标理顺了，其他目的也可随之完成。
实施目标管理的第二步是对目标进行完美表达。有些管理者在进行目标决策时，往往很注重其内容的科学性，却拙于目标的表达。文牍案海铺天盖地地向下属压去，使他们无法喘息，严重的信息超载，使他们丧失了辨别轻重缓急的能力。而优秀的管理者却能把目标表达得清楚而流畅，因而做事处处显得游刃有余，因为他们能够充分认识到返朴归真的真谛。实际上，他们不仅仅是使事情保持简单，而且进行了高度的概括与人性化的设计。
目前，西方正在兴起“一分钟目标”，所谓“一分钟目标”就是“写在一页纸上，最多不超过250字”，“任何人都可以在1分钟内看完”。就是说目标的表达要简明、集中。很难想像一项目标隐藏在洋洋万言，甚至数万言的文字海洋中，却指望下属能深刻而透彻地领悟。表达形式繁琐的目标只能使下属茫茫如在云雾中，不得要领。
实施目标管理的第二步是对目标进行科学分解。将总目标具体化和精细化，就称为目标分解。一项积极的、内容科学的目标是决策的原动力，但是在现实中能够有效运转的目标并不是单一的，而是一个由不同层次、不同性质的目标组成的目标体系，它来源于总目标的分解。总目标往往是笼统而抽象的，不便于测量与操作，这就需要把笼统的总目标分解为具体、精确的小目标。
经过分解的目标在执行过程中必须明确是服务于总目标的，否则就会出现目标置换的现象，从而扰乱整个目标体系结构，同样不会实现总目标。目标置换是指分目标的执行者把分目标看做最终目的，而不是把它看做实现总目标的手段，因此严格而僵死地遵循着分目标所规定的规章和制度，即使这些规章和制度已有悖于总目标的宗旨。比如，在许多社会福利机构中，如果严格遵守不给有工作能力的男子的家庭以救济的规定，就可能使其家庭陷入困境，从而造成社会问题，以致使这个机构的总目标失败。
组织目标再到个人的目标层层展开，延伸到底。在这个过程中形成若干条手段——目的链，因为通常上一级实现目标的手段即达到目标的方法就是下一级的目标。在目标的横向分解中，每一个相关的职能部门都要相应地设立自己的目标，而不能出现“盲区”和“失控点”。横向分解后的分目标处于同一层次，是实现上级目标的不同手段。这些手段共同构成实现上级目标的必要条件，因此是缺一不可的。
