第一卷5不能被执行的目标就是摆设
孙子说：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。” （《孙子兵法.军形第四》）意思是说：擅于作战的人先要做到不被敌人战胜，然后在伺机战胜敌人。与获取胜利相比，制定避免失败这种目标更容易被执行。虽然《孙子兵法》通篇都是在讲如何获得全胜，但这句话极其务实地揭示了目标制定的首要准则：目标必须是可以被执行的。
管理大师德鲁克说：目标必须是作业性的，即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排。目标必须能够成为工作的基础和获得工作成就的激励。目标是工作的具体安排。一个善于将目标当做战略的人，必定是最后的赢家。
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说：“凭智慧战胜对手。”
当时大家都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点牵强附会。
两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈谈取胜经验。山田本一回答的仍是上次那句话：“用智慧战胜对手。”这回记者们没有再挖苦他，但对他所谓的智慧还是迷惑不解。
10年后，山田本一在他的自传中说明了取胜的原因：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，40多公里的赛程，被我分解成几个小目标轻松地跑完了。
这种将相对时间长、难度大的目标有效分割的办法，也叫“剥洋葱法”。将你的“宏图大计”分成一个个的小目标，那么在你实现每个小目标时，你就能备受鼓励，而且你会很清楚你现在该去干些什么。每个人可能都有这样一种生活体验，当我们没有目标的时候，很容易变得懒惰和迷茫，而一旦确立了目标，并且要求你在一定期限内保质保量地完成任务，目标使我们变得非常富有执行力。
企业的战略规划，不是根据战略理论所描述的美好前景去生搬硬套，而是要根据自身的情况来制定，企业的发展就好比建筑楼阁，需要在坚固的地基上一层层、严谨有序的进行，每个步骤都应该认真对待，这样才能保证不会出现豆腐渣工程。
媒体形容蒙牛发展是火箭般速度。殊不知，在蒙牛的起步阶段，其制定出来的发展战略相当“低调”，但是，没有人否认这个战略的正确性。
首先，他们在产品选择上，没有和伊利、光明等当时的强势品牌正面对立，选择不为他们两家所重视利乐枕产品上进行突破。这为蒙牛赢得了成长空间和时间。果然，后来他们很快就把利乐枕做到全国最大。
其次，在品牌定位上，他们非常“务实”地选择和利用了两个机会：一是人人知道内蒙古乳业第一品牌是伊利，但不知道第二品牌是谁；二是人人知道来自内蒙古大草原的牛奶就是好牛奶。于是，他们提炼出“争做内蒙古乳业第二品牌”、“请到我们草原来”、“自然，好味道”等品牌诉求点，通过把握“神五”、“超级女声”等大型事件，开展各种传播和促销活动，迅速获得消费者认知，产品快速覆盖到全国市场，一跃成为行业内最知名品牌。
我们来分析蒙牛的战略：正是看到乳业竞争现实情况和自身资源情况，——刚刚起步的蒙牛一穷二白，既没有资金实力，也没有生产实力，——他们只好避开锋芒，选择利乐枕产品；正是看到一时无法超越伊利的发展现实，他们提出跟随战略，将自己定位在第二品牌上。这种务实的战略规划和发展目标设计，使蒙牛在内蒙古大草原上迅速崛起，成为蒙古草原上的另一颗璀璨明珠。
目标必须是能够被执行的。企业的战略目标不应是空洞的策划、规划，而应该是符合企业发展规律和满足企业利益相关者的科学决策。战略规划应该根据企业的实际情况来进行。假如我们单凭着战略的理论和所谓案例去发展企业，那一切就只能是纸上谈兵最终落得一败涂地。
战略目标不能只停留在企业愿景的阶段，更不能只停留在宏伟事业层面。企业目标更关注的是“如何能做到”，因此要具备5个明确的要素，即要有明确的可衡量标准、项目负责人、考评标准、考核时间和考评人。只有当企业目标具备了以上5个要素后，才有可能被执行，否则一切都是海市蜃楼。
