“递进式”处罚留下自省空间
对下属处罚的目的无非就是为了让他痛改前非，认真工作，知道“苦海无边，回头是岸”的道理，而不是将他一棒子打死。因此，在处罚下属时，要留一片让他们改过自新的空间。然而，成绩可以一取再取，错误却不能一犯再犯，否则影响到的将是整个企业的士气。如何将以上两点有机地结合在一起呢？“递进式”处罚是一个不错的选择。
假设一位下属在他开始工作的第一个月就迟到多次，你找他谈话后，他连续几个月都按时上班，但是上周又迟到了，今早也迟到了，并且没有恰当的理由。此时，你与他关于迟到一事的非正式谈话的效果，已经逐步递减为零。所以，现在你就应该对他使用递进式处罚。
1.口头警告
你把这名下属叫到一边并提醒他，你与他以前谈过迟到的事。因为他连续上班迟到，你必须提醒他注意，公司是不能容许这种行为的。告诉他，如果他还继续迟到你将对他采取什么行动。
2.面对面批评教育
如果一位下属在受到口头警告之后又重犯错误，下一步就是批评教育。口头警告达成的解决问题方法通常是口头的，面对面的批评教育所达成的解决问题方法应该形成书面形式，这不仅可以提醒你与下属双方记着所达成的共识，它本身也能起到文件的作用。面对面的批评教育通常应该经过精心准备，并应达成共识，以取得解决问题的方法。
3.书面警告
递进式处罚的下一步就是对犯错误的下属进行书面警告——记载下属所犯错误的一封信或表格，它们被放入下属的个人档案。书面警告通常比前两步更为严肃，人一般都不愿意在个人档案中留有污点，即使是书面警告，对他们也有威慑作用。
4.察看处罚
到目前为止，你为了改善下属的工作业绩和行为表现所做的一切努力都是积极的，并且你还提供了相应的措施，如果仍然没有效果，下一步则应当是对这名下属进行察看处罚，你应设定一个解决这个问题的最后期限。
你现在所做的是给你的当事人一个改正错误的机会，在你对他（或她）进行某种形式的处罚之前，他（或她）应该改正自己的错误。大多数人都认为察看是很严重的处罚，因为他们知道你把它是当回事的。
企业对察看处罚的做法各有不同，工会的合同、企业规章制定手册和一些不成文的习惯做法左右了这一行为的实施。通常察看处罚通知是以书面形式的通知单，由部门领导或更高一级领导签名并通知下属本人，下属持有一份通知，部门领导应持有一份通知，人事部门也保留一份存档。
当下属再次违反了企业的规章制度，你就应进行处罚的下一步，通常为停职。
5.停职：第一步实质性处罚
除了解雇，最严厉的处罚下属的方法是不付工资的停职。
发布停职通知的机制与察看处罚类似，因为停职是很严重的处罚，工会合同通常要求企业在做出这种处罚决定以前应与工会代表协商。大多数企业没有工会组织，这样在做出停职的处罚时，需要部门领导的上级与人事部门双方认可，应该制定详细说明停职原因的有关文件，文件应该说明停职的期限并由有关经理签名，还应通知受处罚下属本人。
如果一名下属受到停职处罚后被恢复工作，而后又继续犯错误，你对他（或她）实施的下一步处罚可能是更长时间的停职，甚至解雇。
6.解雇：最后一步处罚
递进式处罚的主要目的是给犯错误的下属改正错误的机会，它的步骤一步比一步严厉，就是要督促下属改善不良行为，提高业绩，以免被解雇。但是，如果下属始终不能达到要求，那么就只好解雇了。
递进式处罚不仅给了你的下属以改过的机会，而且能让他深刻地认识到自己的行为所带来的严重后果。使用这种手段，你可以让下属知道你已经仁至义尽了，相信他们接受处罚后能够洗心革面。当你遇到那种真正顽冥不化的死硬派，在给了他足够的改正机会之后，再将他予以解雇，别人也就无话可说了。
建立“热炉”一般的惩处法则
只要触摸热炉就会被烧伤，这就是管理界中著名的惩处法则——“热炉规则”，是因触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名。在下属犯错时，它提供了很好的处理模式。
每个人都会犯错，而对错误的改正以及每个人的进步和成长，都离不开别人的劝诫。热炉规则能指导管理者有效地训导员工，这二者相似之处在于：首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应，瞬间感受到灼痛，使大脑逐渐养成一种习惯。其次，你得到了充分的警告，构成警示，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果——被烫伤。同样，你也会为自己的错误付出惨重的代价。最后，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。这说明制度面前人人平等。“热炉”法则在运用中有很多的引申，企业的惩处机制，是很受管理界关注的。
某企业，一位女员工由于本人的疏忽，给公司造成了损失。按规定应该惩罚，但管理人员战战兢兢，不敢决断，因为那位女员工是经理的妻子。在中国文化中，人情重于原则，主管人员觉得实在难以拿经理妻子“开刀”。但如果不处罚，别的员工会不服，他们会觉得这种铁面无私的规章是摆门面的，如果真的实施起来，会得罪人的。在人情与原则的冲突中，主管把情况汇报给经理，没想到经理对他汇报这件事感到很惊讶：“这么简单的一件事，你直接按规章办不就可以了吗？不用请示我了。”主管如释重负地走出了经理办公室。
火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁，对谁都一样，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是火炉，不可能在感情上和所有人都等距离。不过，作为管理者，要公正，就必须做到根据规章制度而不是根据个人感情、个人意识和人情关系来行使手中的奖罚大权。
由此，通过热炉效应带来的启示，我们可以提炼出训导下属的三点核心原则：
1.事先警告
作为管理者，在进行正式的训导活动之前有义务事先给予警告。也就是说，必须首先让下属了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。如果下属明确了哪些行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们才可能认为训导是公正的。
2.行使权力的一致性
公平地对待下属，要求训导活动具有一致性。
3.对事不对人
热炉规则的最后一项是应使训导不针对个人。处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。
当然，如果管理者训导下属，要确保这种错误是因为下属自己的原因；如果是不可抗拒的因素，领导的训斥反而会起反作用。因此，训导要针对下属可以改善的行为。比如，如果一个下属忘了上闹钟，所以迟到了，你就可以批评他；但迟到的原因若是因为上班坐的地铁突然停电，他在地下被困了半个小时，这时批评他反而会让他认为公司没有“人情味”。因此面对这种情况时，领导“大度”一点反而更好，这也是符合人本化管理的。
建立一个高效的激励系统
在管理者的日常管理中，普通员工占大多数，他们同管理者一样肩负着重任。如果没有他们的辛勤工作，企业就不可能兴旺发展。调动他们的工作积极性可以说是管理工作的重中之重。
然而，在这些员工与管理者之间却存在着很深的隔阂。员工认为自己的工作吃力不讨好、单调乏味、毫无前途，自己又何必卖力干呢。而在上级眼里，这些员工的技能低、流失率高、职业道德差，所以根本不值得花精力培养他们。
在企业中，普通员工中普遍存在的消极行为共有七个类型：
1.未能达到最低的工作要求；
2.对别人和自己缺乏尊重；
3.不能界定自己的职责；
4.合作精神差；
5.沟通水平低；
6.行为情绪化；
7.对工作的承诺较低。
许多管理者和培训师最经常提到的一句话是“他们缺乏职业道德”。但是实际上并非如此，大多数普通员工非常渴望在工作中有所建树，并且希望其工作表现能有助于个人发展。虽然大家都表示希望通过工作来改善生活和发展事业，但受访人群却认为，就现有的工作而言，即便做得再好也是徒劳无益。
是什么原因使这些普通员工放弃自己的目标、工作表现较差甚至不达标呢？调查结果显示，原因大致有以下七种：
1.同事偷懒不出力；
2.上司压制；
3.不敢胜过同事；
4.员工流失率高；
5.同事间缺乏相互尊重；
6.缺乏上司的赏识；
7.缺乏自我控制。
那么，管理者怎样才能将员工内心的想法转换为工作动力呢？强化工作动机就可以诱发员工的工作热情与努力，改善工作绩效。这里要强调的是管理者所做的一切努力只是一个诱发的过程，能真正激励员工的还是他们自己。
要冲破员工们内心深处这道反锁的门，你就必须要好好地谋划一番，为激励建立一个高效的系统。
1.有效性的标志
一个有效激励系统至少要符合下列原则：
（1）简明。激励系统的规则必须简明扼要，且容易被解释、理解和把握。
（2）具体。仅仅说“多一点”或者说“别出事故”是根本不够的，员工们需要准确地知道到底希望他们做什么。
（3）可以实现。每一个员工都应该有一个合理的机会去赢得某些他们希望得到的东西。
（4）可估量。可估量的目标是制定激励计划的基础，如果具体的成就不能与所花费用联系起来，计划资金就会白白浪费。
2.步骤与要旨
一个高效激励系统的建立，会为管理人员省下大量的时间。你再也用不着为员工低效率的工作而担心，也用不着费神向他们解释何谓“主人翁”。因为每个人心中都有一面明镜，成绩是铁的事实，耕耘必有收获。一个有效的激励系统的建立过程大致分为如下步骤：
（1）制定高的工作绩效标准。平庸的人所定的标准是很难产生卓越的成就的，低标准往往会滋生出“自我满足”的不良倾向，高标准也并不意味着高不可攀，主要是要让所有的员工明白目前的工作不是最优秀的，没有什么了不起。
（2）建立准确、可行的工作绩效评价系统。工作绩效的评价，必须着重于工作规范与工作成果的评价标准。标准的制定一定要符合实际，依据工作目标，对员工进行审核。同时这种标准一定是针对团队而非特定为某个人订立的。当工作策略有变更时，注意要重新检查、核对绩效评价标准，而且，只要有必要，就必须一一再作检查、核对。
（3）训练对工作绩效的评价技巧以及与各级管理者上情下达的沟通艺术。绩效评价的效果是如何直接与员工的薪金、报酬挂钩的，这是个非常敏感的问题，所以你必须要注意这里的艺术与技巧。管理者的行为举止的最终目标在于激励，而非激怒，所以绩效评价也应该是往积极的方向努力。对于优秀的工作绩效，除了对员工进行赞美、褒奖之外，更关键的是让他明白组织对他的重视与珍惜，从而使他产生一种神圣的使命感。对于低的工作绩效，必须给予批评，但必须是善意的、建设性的，是就工作而言，而非人身攻击。
（4）制定一个范围较宽的提高工作绩效的指标，这会使激励系统更具有可行性。这些指标将会使所有的人立刻意识到存在的不足与改进的方向，学会自我绩效的管理。
（5）将奖励与工作绩效紧密相联，这里的要点是紧密，管理者要使员工们深切体会到两者关系的密切。对员工绩效的评价最终都应在奖励上找到对应的坐标，哪怕奖励是微不足道的，也要“始终不渝”地进行。因为这样做，会使员工们认识到确实有什么东西值得自己去努力一番。
管理者可以根据需要，按步骤建立起符合本企业的高效的激励系统。
金钱激励与精神激励相结合
高薪是激励员工的有效手段，但显然，仅仅是高薪不能解决一切问题，只有虚实相间，才能把虚和实的效用都发挥到最大。
在现实当中，管理者通过提高薪水来打消员工的不满或者期望给予激励的做法屡见不鲜。那么，在所有能够对员工产生激励的因素里，薪酬究竟处在怎样的位置？
不妨先来看一看金钱激励的几个特点：
1.边际效果递减
边际效果递减是指：假设用同等数量的金钱不断对同一个人进行激励，那么它产生的效果会越来越小。反过来说，要得到同样的满足感，需要的金钱一次比一次多。看一个小例子：
月薪是1000元时，给你加薪500元，你的感觉是：超乎想象、受宠若惊、绝对满意。
月薪是2000元时，给你加薪500元，你的感觉是：超出预期、美滋滋的、比较满意。
月薪是3000元时，给你加薪500元，你的感觉是：我应得的、顺理成章、没有满意也不会不满。
月薪是5000元时，给你加薪500元，你的感觉是：少了点，我就这么不值钱吗？可能不会发牢骚，但肯定不会很满意。
月薪是8000元时，给你加薪500元，你的感觉是：长一次才长500元，开我玩笑吗！？
不难看出，当一个人月薪8000元的时候，500元的加薪已经没什么效果可言了。相反的，这时要想产生月薪1000元时500元的加薪带来的满足感，你可能要付出3000元、5000元甚至更多的薪水。
