建立有效的绩效评估制度
对管理者而言，对员工进行绩效评估的结果可以作为确定员工薪酬的基础，而且可以作为晋升、调任和解雇的依据。
绩效评估还可以为管理者提供一个审视人才工作行为的机会，可以促使大家摒弃那些低效率行为，帮助人才正视自己以往的工作，找出自己工作中存在的问题。绩效评估同样可以暴露人才存在的优点和缺点，据此可以制定一个切合人才实际的个人职业发展规则。
对人才而言，他们最关注的是绩效评估是否客观公正，因为这直接与薪酬、福利、晋升和能否受到别人尊重密切相关。如果人才认为对他的评价结果不公正，就会陷入不安的情绪，深受挫折，进而抱怨，甚至与领导发生冲突。如果这时还不能与之进行及时深入的沟通，他就会愤而离职。
摩托罗拉绩效评估的业绩报告表是参照美国国家质量标准制定的。各下属部门按照这个质量标准，针对具体业务制定自己的工作目标，也作为以后评估的依据。员工的工作目标一个是战略导向目标，包括长远的发展战略和优先考虑的目标；一个是业绩目标，包括员工在财政分析、客户关系、人际关系和合作伙伴之间的一些行为，如员工的管理能力、战略计划、客户关注程序、信息搜集与分析能力、个人培训与发展情况等。摩托罗拉公司一般每3个月就考核检查一次员工工作目标的达成情况。在评估时，人力资源部门会广泛听取意见，包括上司、下属及跨部门同事，尤其是该员工的关键伙伴的意见，进行360度全方位评估，以确保评估的客观公正，避免员工出现不满。
当然评估中也会出现误区。如某名员工业绩一般，但上司比较信任，评估结果很好；另一名员工业绩很好，但加入该团队较晚，上司可能并不信任，评估结果一般。对此，摩托罗拉人力资源部门会对评估结果的前25位与后25位投入更多的关注。如果此人有能力，而其上司不重视，人力资源部门通常会帮他调换工作。如果员工对绩效评估有不公平的感觉，可以拒绝在评估结果上签字。其上司会及时向他了解情况，进行沟通，解决可能存在的一些问题。摩托罗拉公司在年底会根据业绩报告表，确定员工个人薪酬的涨幅。对表现较突出的员工，公司会提供培训发展和晋升机会。
摩托罗拉公司的员工薪酬及晋升虽然与绩效评估是挂钩的，但评估员工却绝不仅仅是为此目的。摩托罗拉公司认为评估员工绩效的目的是：使个人、团队目标和公司的目标密切结合；提高管理层与人才的沟通与对话质量；增强管理层、工作团队和个人在持续发展方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣及工作重点之间发展最佳的契合点。
领导班子建立起一种有效的绩效评估至关重要。以绩效为基础安排薪酬、福利、晋升、解雇等，直接关系到人才的去留。绩效评估结果，代表领导班子向每一个人表明管理层真正需要、重视、鼓励的是什么，表明管理层对某个人的工作怎样看待，因此必须确保评估公正客观。
考评要把握好尺度
考评是管理者常用的管理手段，但是，我们考察不同单位的考评情况会发现，类似的考评对象，同样的考评内容和考评形式，有的单位会形成大家努力工作、有序竞争、争取最佳的考评结论的局面，而也有一些单位却是另一番景象：或者对考评过程与结果默不关心，或者弄虚作假、欺骗上级，工作业绩则依然不见提升。造成这种差别的一个主要问题在于对于考评原则的把握尺度上。故而，在对员工进行考评的时候，应确立以下的原则：
1.明确化、公开化的原则
企业的考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中严格遵守这些规定，同时这些规定应该对员工公开，这样才能令员工对考评产生信任感并接受考评的结果。
2.客观考评的原则
考评应该在遵守上述规定的同时，以客观事实为考评的准则，避免加入主观性和感情倾向。
3.单头考评原则
对员工的考评，都应由被考评者的直接上级进行，因为直接上级最了解被考评人的实际工作表现，更高层的领导不应随便对考评的评语进行修改（除非确实有修正的必要）。
4.反馈的原则
考评的结果一定要反馈给被考评者，否则就不能达到考评的主要目的，应向被考评者进行解释并提出指导。
5.差别的原则
考评的等级之间应有明显的差别界限，针对不同考评结果的员工在工资、使用、晋升等方面应体现其差别，使考评带有激励性。
业绩考评是管理的一支导向标，更是管理者实施有效管理的一根指挥棒。但是，如果对考评原则把握失度：该紧不紧、该松不松，就会失去它对于员工的管理作用，这根指挥棒也就成了一根没有任何意义的大头棒子。
信赏必罚是一种重要的统御权谋
古人用兵，先明功罪赏罚。一个“先”字，道明了赏罚的重大意义。《孙子兵法》中开篇就在“五事”“七计”中提出“赏罚孰明”的问题，可见孙武对此问题的高度重视。《韩非子·外储说右上》中记载，晋文公问狐偃说，他给士卒和百姓很多好处，如缓刑罚、补不足等，不知能不能使军队勇于作战。狐偃明确地说：“不足为战。”晋文公又问：“然则何如足以战民乎？”狐偃回答说：“信赏必罚，其足以战。”即该赏者一定赏，该罚者一定罚。后来，晋文公依狐偃之言，执法严明，在战场上取得了一个又一个的胜利。“信赏必罚”就出自此处。
信赏必罚，是古今管人者极端重视的一种重要的统御权谋。“若法令不行，赏罚不信，金之不止，鼓之不进，虽有百万何益于用？”（《吴子兵法·治兵第三》）吴子把“信赏必罚”看作对敌作战、欲求制胜首要条件之一，“进有重赏，退有重刑，行之以信。军能达此，胜之主也。”（《吴子兵法·治兵第三》）《三略·上略》中说：“将无还令，赏罚必信。如天如地，乃可御人。”《六韬·文韬·赏罚》云：“凡用赏者贵信，用罚者贵必。”“当赏不赏，是为沮善；当罚不罚，是为养奸。”就是说，该赏的坚决赏，该罚的必须罚。既已制定并公布了军法军令，该执行的就必须贯彻执行，决不能法而不信，令而不行。如果有一次不严行赏罚，失信于全军，则一切军法军令都难于继续执行。诸葛亮第一次出兵祁山失败后，不仅挥泪斩了失街亭的马谡，重赏有功的王平，而且还引咎自责，上疏刘禅请自贬三等。这是“信赏必罚”的典型例证，也是蜀军战斗力的重要源泉。正如《三国志》中所说，诸葛亮对“尽忠益时者，虽仇必赏；犯法怠慢者，虽亲必罚……终于邦域之内，咸畏而受之，刑政虽峻而无怨者，以其用心平而劝戒明也。”（《三国志·蜀志》卷5第21页）所以，诸葛亮死后，连受过他惩治的人也悲痛涕零。
“信赏必罚”作为一种统御权谋，应有一定的“度”。“刑多而赏少则无刑，赏多而刑少则无赏。刑过则无善，赏过则多奸。”（《神机制敌太白阴经》卷二）掌握好赏罚的标准，才能运用好赏罚两种手段治军、治国。
赏和罚这两个手段是相辅相成的。二者不但要分明，还要行之及时。
《司马法·天子之义第二》云：“赏不逾时，欲民速得为善之利也；罚不迁列，欲民速睹为不善之害也。”孙膑甚至要求：“赏不逾日，罚不还面。”这似乎太绝对，但赏罚的目的是鞭策警示他人，时过境迁就失去了作用。
一个组织有铁的纪律，才能令行禁止，有战斗力。所谓“兵当先严纪律，设谋制胜在后”，就是这个意思。在我国历史上，宋代的岳家军、明代的戚家军，都是由于赏罚严明，才不畏强敌，勇敢善战的。戚继光从自己的治军经验中提出，赏罚要合乎情理。情理者，众人之心声也。就是说，要奖励的人必须是群众所喜爱、佩服的，要惩罚的人也必须是群众所痛恨、厌恶的；善恶分清，功过分清，才能赏罚严明；或赏或罚，都需要先把道理讲清，使大家知道受赏受罚的原因，就会使众人真正受到教育而不会产生怨恨之心。
纪律应该是无私的。罚不避亲，刑不畏贵，法才有权威性，令才有号召力。在我国战争史上，流传着许多执法严明的佳话，孙武演兵斩美姬，司马穰苴辕门立表斩庄贾，周亚夫细柳行军令，曹操割发自刑，孔明挥泪斩马谡等等，都是值得后人学习的。
做管理工作，可以说，很大程度上就是做人的工作。一个单位，一个部门，大家的积极性调动起来了，工作就容易达到好的效果。目前，在人的思想觉悟程度参差不齐的情况下，施赏罚是调动人的积极性的重要手段之一。要使赏罚发挥应有的作用和效果，必须像古人那样，不但做到赏罚分明、适度、有信，而且要做到赏罚及时，以取信于下属。对下属的赏罚及时兑现，不但使受赏者及时得到鼓舞，受罚者得到惩戒，而且可以在本单位、本部门弘扬正气，刹住邪气，形成团结向上的良好氛围。
信赏必罚不仅是一种重要的统御权谋，也是管理领域中最基本的原则。不能做到这一点，就没有资格管人，更别说成为一个高明的管人者了。
量身订做一套合适的奖惩制度
制度是组织成员行为能够全体一致的前提，也是奖惩真正地做到分明的基础。实际上，任何组织都一样。要使组织成员能够具有统一的行为，管理者首先需要做的工作就是“建章立制”、确定游戏规则的工作。所以，一个明智清醒的管理者，在组织建设上都把很大精力放到规则的制定上。
现在市场上流行的很多建立奖惩制度的理论，就如同大街上的衣服一样大都是“工业化”的产物。从商场买来的衣服没有特别合身的，只有差不多的。然而我们在制定奖惩制度时不能差不多就行，而应该像订做衣服一样要根据公司的实际情况逐步建立适合自身的一套制度。
由于奖惩制度设计涉及多种因素，如生产力，科学技术发展程度，企业“产出”（即产品、服务）的生产技术特点及数量，企业的服务对象（顾客）的特点和数量，使设计本身具有很大的难度。不同的设计原则及用意会产生不同的制度，而不同的组织制度具有不同的影响作用，并适用于不同情况，所以管理者在设计企业的奖惩制度时，应从适合自己情况系统考虑，切忌未加考虑就随意引用他人的方式。
那么，管理者应当如何设计自己公司的奖惩制度呢？正如上文所言，“工业化”的制度不一定适合所有的组织，我们只能为你提供如下几条可以遵循的基本原则，只要遵循这些原则，制定一套适合自己组织的奖惩制度并不是很难的事。
1.制度不是孤立的
任何奖惩机制都不是孤立存在的，它存在于企业文化这个大范畴之内。任何企业，在设计机制之前，都应该事先明白企业文化的系统结构，然后再分部分、分层次地来完成具体事物的有关制度，做完这些之后进行试验、试运行，经过一定时间的磨合和执行，在奖惩的力度、尺度等各方面互不矛盾，再正式颁布实施。
2.制度高于一切
一方面，制度的颁布者和批准者必须是被授权的人，或者说他必须有权发布规章制度。有些管理者常常随口说出一些规定和制度，这样做既不严密，也不科学，而且极大地破坏了奖惩机制的权威性。另一方面，一旦制度正式颁布，那就应该坚定地执行下去。如果对违反者采取不理会、不惩罚的态度，那就是对制度的藐视和破坏。如果有章不循或者执行不严，那制度只能算是一纸空文。
3.执行制度要公平
制度都具有“无例外原则”。有员工违反而不受惩罚，是对其他成员的不平等和不公正，也显示出制度本身的苍白无力和虚伪性。在规章制度面前人人平等。管理者对制度必须带头遵守。尤其涉及亲朋好友时，更需要管理者坚定地维护制度的公平性。
4.制度的可行性
任何条文都必须是可以执行的，不能执行的条文和规定必须立即废止。因为它在实际情况中不能执行会破坏制度的权威性。另一方面，制度应该使每位员工在执行过程中体会到一种力度，即都要付出努力。
5.制度应该具体
一个规章制度如果过于抽象、笼统，缺少具体的条文和实施细则，那么它将难以执行。一些企业的制度无法落实的教训之一，正是因为许多制度是包罗万象的抽象性规定，尽管内容丰富，覆盖面广，精神主旨正确，但一接触许多具体问题时，则难以对号入座。例如，有的企业管理部门规定上班时间“要严肃”，这就过于抽象，不容易具体实施。现实基层工作是具体的，需要有一些具体的条例和实施细则。例如，规定“几不准”问题，只原则上规定不准做什么是远远不够的，这种制度即使有人违背了，也不能及时严肃追究。因此，必须明确规定由谁来监督执行，违反了制度由谁去惩处，以及处理的具体程序。
6.制度的弹性原则
规章制度都应有一定的精确度，在精确度允许的范围之内称之为弹性。因为不存在任何一种规定可以精确地限定每一种事物，所以，规章制度的弹性原则是必要的。但是，这种弹性又必须是有限的，是积极的。制度的弹性不能过大，要明确制度上量的尺度和质的依据，使之容易具体操作，避免执行时的走样和变形，避免执行过程中的随意性。但制度的弹性也不能过小，那样会造成制度的过于死板和苛刻。我们把握好这一原则，不是留一手，而是多准备一手，是为了增加解决问题的可能性。
奖惩制度设计得好坏，是关系到你能否有效管理下属的重要前提。只有让奖惩“有法可依，有法必依”，才能成为刺激下属工作热情的法宝。不要可惜你精心设计制度的时间，要知道，一套完美的奖惩制度所带来的，要远远高于你用这段时间做其他事的收益。
