规章制度要与时俱进
制度的创建要根据企业的发展情况而定，所以当企业发展变化时，制度也不能一成不变。
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现了相同的情况：在操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，回答：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳（在那个时代，大炮是由马车运载到前线的），便于在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
当一个组织所处的外部环境发生较大的变化，就会导致工作流程和方法随之而变，岗位设置与工作思路就应该跟上，否则“不拉马的士兵”就会层出不穷，从而使组织走向瘫痪。那么还有哪些情况需要改善制度呢？
1.当企业目标、战略调整、改变之后，原有的行为规范中可能有些会不适合甚至妨碍战略的实施，对这部分制度要修改或更新。战略变化引起的管理制度的变化主要有两个方面：一方面，产品或服务的经营领域以及市场范围发生变化。不同的产品或服务的经营业务在生产方式、规模、工程技术等方面具有不同的经济技术特点，因而所采用的计划、组织、指挥、控制的管理方法也应不同。另一方面，不同的市场要求采取不同的市场营销组合，营销管理的方式方法也会有所不同。
2.实现战略目标所采用的战略行动的变化引起一系列的管理变化。例如，某企业的经营目标是通过提供优质服务来获得差别优势，扩大销售。所使用的方法有：雇用更多的推销员，并为推销员提供更详细的市场信息；要求他们注意收集信息，为生产提供依据；生产部门则按顾客需求组织生产。为此，企业的信息管理系统要调整；生产计划、运输、供货方式等要调整；人员的评价、激励与培训制度也要有所调整。
3.企业内外的技术进步及经济或社会的创新。新工艺、新技术有的为企业发展新产品、新服务提供手段，有的如大量流水生产方式、混合流水生产技术等则形成新的资源转换方式；电子计算机等则直接为管理提供更有效的手段。社会、经济方面的创新如分期付款也会使得营销、财务等管理制度发生变化。
4.某方面的制度变化可能会带来管理制度体系的调整。因为企业管理制度作为一个有机联系的体系，彼此依存，相互影响与制约。
5.影响企业经营观念和战略的其他因素也会通过观念、战略的调整而直接或间接地影响企业的管理制度。总之，企业管理制度要适应外部环境和内部条件的变化进行修订、补充和创新。
一套优质的规章制度必须与时俱进，必须适应时代的变化，才能发挥管好人的作用。因此，作为一个管理者，必须时刻注意本单位的规则，发现不切实际或不合情理的要及时纠正，不断改革，这一点很重要。可以说，一个好的规章制度，必然是不断发展不断改革着的。这样的规则是活的规则，只有活的规则才有意义。
制度好坏决定着结果
企业管理不仅要有制度，而且制度一定要好、要合理，因为很多情况下，制度的好坏对于组织的效率和生命力具有决定性，而且企业发展过程中出现的不少问题也是由制度造成的，即制度的好坏往往决定着结果好坏。
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们每个人只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后，大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮不止，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不均，也只能认了。大家快快乐乐、和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以如果一个企业工作习气不好，往往可能是机制问题，机制不够合理、完善，没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个最适宜的制度，是每个领导需要考虑的问题。
第二次世界大战中的一个真实故事也说明了这个问题。在战争中扮演了重要角色的美国空军，为了降落伞的安全性问题与降落伞制造商发生了一段纠纷。当时降落伞的安全性能不够，合格率较低。厂商采取了种种措施，使合格率提升到99.9％，但军方要求产品的合格率必须达到100％。厂商认为这是天方夜谭，他们一再强调，任何产品也不可能达到100％合格，除非奇迹出现；99.9％的合格率已经相当优秀了，没有必要再改进。
99.9％的合格率乍看很不错，但对于军方来说，这就意味着每一千个伞兵中，会有一个人的降落伞不合格，他就可能因此在跳伞中送命。后来军方改变了检查产品质量的方法，决定从厂商上周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，奇迹出现了：不合格率立刻变成了零。
原本认为不可能的事，制度一改，奇迹就发生了。关心自己的利益是人的本性，怎样让制度顺应这种本性，以此激发人的工作热情，是制度设计者需要深思的问题。
制度是贯彻执行力的保证
制度是根本，是准则，是约束的利器。其效力就在于执行。任何活动都是在一定的规则下进行的，由此可以说，良好的制度是执行的保证。
地处江苏泰州的春兰公司，在1990年以前还是个连年亏损的镇办企业，但到了1996年已成为我国最大的空调生产基地之一，其销售收入、实现利润、全员劳动生产率、人均创税等主要经济指标均居全国同行业之首，受到许多中央领导的表扬。面对春兰的崛起和迅猛发展，当时的人们不禁要问：春兰的成功靠什么？靠的就是“铁的条例、铁的纪律、铁的管理”。
其一，铁的条例。春兰公司的决策者认为，生产力在松松散散中耗费是许多企业的致命弱点，要建世界一流的企业、出世界一流的产品、创世界一流的效益，就必须从人的初级行为开始进行严格管理，以法治厂。为此，春兰公司先后制订了干部职工行为规范、劳动管理等18项管理规章制度，对职工在企业内外的行为规范做了详尽的规定。同时，公司成立了总监察室，有权对各类违纪行为予以处罚，并建立公司、部、科三级监察网络，实施违纪监督；还建立了三级逐层考核机制，考核结果记入本人档案。在春兰的许多条例中，以严称著。以迟到为例，迟到一分钟罚款50元，第一次迟到给以劝告处分，第二次迟到给予警告处分，三次以上给予开除处分。受一次劝告处分，年底评先进、晋级、分房都受到影响。铁的条例使春兰员工养成了遵守纪律的习惯，有些职工为了按时上班，不惜坐出租车赶时间。
其二，铁的纪律。在春兰公司，从总公司、中层干部到车间工人都有目标管理责任制，各司其职、各负其责。在规章制度面前人人平等，如有违反，不管是谁，一律按章办事。例如按规定，春兰职工进入公司必须佩戴身份卡。一次，一位高级职员忘了带身份卡，被拒之门外，他只好回家取卡，只因迟到4分钟而受到劝告处分，并扣除了当月全部奖金，一年的所有评比资格全部取消。尽管春兰公司对罚一丝不苟，但绝大多数人心情舒畅，因为大家已形成了一个共识：“对犯规者有情，就是对企业无情。”铁的纪律严出了效果，近年来全公司旷工为零、犯罪为零、偷拿公物为零、暗干私活为零。
其三，铁的管理。春兰的教育、劳动、技术、质量等数十项现代管理都是铁的，尤其是铁的质量管理。公司将质量意识渗透到全公司每个部门、每个人。每个上岗的一线工人都要经过严格的技术业务培训，考试合格后才可上岗操作。春兰公司的所有质量管理全部纳入了法制轨道，公司颁布了《技术管理条例》、《技术管理违纪处罚分类细则》等质量法规，一切违反技术操作规程、工艺流程要求的行为都要视情节轻重受到劝告、警告直到除名处分。同时，公司还加强产品质量的外延管理，派遣质量管理人员进驻协作厂家，现场监督配套零部件产品的质量。
可以说没有这“三铁”，就没有春兰20世纪90年代的成功。春兰的成功，为我国企业管理制度的运用提供了许多值得借鉴的经验。
企业制定一套齐全、完善、协调的管理制度，是确保企业搞顺、搞活的重要基础。倘若企业缺乏制度的管理，势必脆弱无力，也很难将执行力贯彻到实处。所以要保证执行力，绝对离不开制度作保证。
二、有“赏”也有“罚”
企业制度的主要内容与员工最为息息相关，它影响着员工的日常生产经营活动，比如其中的薪酬制度、绩效评估等，都关系到员工的切身利益，因此管理者在制定制度时，要平衡好企业和员工双方之间的利益，对员工有利于企业利益的行为要给予奖励，对不利于企业的行为要给予惩罚，这样有奖有罚，才能更大地调动员工的工作积极性，从而使个人和企业协同发展。
建立有效的薪酬制度
400多年前，英国经济学家格雷欣发现了一个有趣的现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即“良币”必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即“劣币”则充斥市场。人们把这种现象称之为“格雷欣法则”，亦称之为“劣币驱逐良币规律”。
所有企业在薪酬或人力资源管理方面均可能发生与格雷欣所见类似情形，实际生活中的例子亦屡见不鲜。由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，高素质员工的绝对量尤其是相对量下降——这一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就；另一方面亦表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳诉求消极回应，这一般会导致企业低素质员工绝对量尤其是相对量上升——一定数量高素质员工留下的工作岗位需有更多低素质员工填补时尤其是这样。这还只是薪酬管理“格雷欣法则”刚启动时的情形。
我们当然不能将所有高素质员工的流失都归结为“格雷欣法则”惹的祸。有时，高素质员工流失是由于用非所学；有时则由于个人的价值取向与企业主流文化存在难以弥合的差异等等。但确有相当一部分高素质员工的流失，是由于薪酬或人力资源管理“格雷欣法则”的作用。
在薪酬上，一方面人力资源本身千差万别；另一方面薪酬更为丰富多彩。因而，企业在员工的薪酬管理方面的“格雷欣法则”有诸多具体表现：
1.在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工的薪酬等于甚至超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。
2.在同一企业，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工的薪酬超出了低素质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例。现阶段，这是低素质员工对高素质员工“驱逐”的一般情形。
面对以上两种情况，企业要想遏制“格雷欣法则”需要做到：
1.须有新的薪酬观。对所有企业来说，均须将员工薪酬的提升看作是员工素质提高、企业兴旺发达的重要标志。这是因为，如果处理得当，薪酬提升可以启动员工素质提升与企业效益提高的良性循环。
2.将薪酬调查作为企业薪酬管理的不可忽视的环节。尤其注重对企业核心员工的薪酬调查。不仅要了解竞争性企业核心员工的薪酬水平，对其他行业核心员工的薪酬水平亦应有较为广泛的了解。
3.判定员工薪酬水平高于或是低于市场观念。将市场薪酬水平作为员工薪酬水平判定的参照数。
4.为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先企业，尤其必要。
5.重视内在报酬。除了工资、福利、津贴和晋升机会等外在报酬外，还有基于工作任务本身的内在报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。内在报酬和员工的工作满意度密切相关，对那些知识型员工来说，尤其如此。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。
6.收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪酬，工资标准由技能最低到最高划分出不同等级。这种评估制度的最大好处在于，员工会因此较多地关注自身的发展。
人力资源素质是决定企业核心竞争力的关键性因素，企业如能建立一套合理灵活的薪酬体系，那么必能挽留人才、吸引人才，从而使企业发展壮大。
