普洛斯特于1837年创建宝洁公司。宝洁公司是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那提。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。它同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
2003—2004财政年度，宝洁公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志当年评选出的全球500家最大工业、服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
将复杂管理简单化
简单管理是能简单的时候就不要复杂，复杂不能证明你能力的高深，反而会衬托你的平庸和无能。本来一句话能表达清楚的问题，何必说十句呢？况且另外九句话只能让人感到疲倦和厌恶。
有些管理者偏偏喜欢长篇大论，你想谁会有时间去阅读一大堆记不住的、乏味的计划书呢？计划应压缩成只有一页纸长短的、有力的、实用的文字说明。如果能够把计划中的要素清晰地定义出来，那么，即使最复杂的战略也可以用一页纸的篇幅完整地表达出来。
总之，企业管理不必太复杂化，使事情保持简单是企业发展的要旨之一。把复杂的问题简化成简单的问题加以解决，是管理者的明智之举。
韦尔奇强调管理不需要太复杂，因为经营活动实际上相当简单，他希望他的业务主管们要使一切保持简单状态。
宝洁公司的制度就具有人员精简、结构简单的特点，并且该制度与其雷厉风行的行政风格相吻合。
管理者制定了“深刻明了的人事规则”，它得到顺利的推行并获得了良好的评价。而最能体现这种简洁明了的效率就集中体现在该公司“一页备忘录”原则上。所谓“一页备忘录”是指尽量精简公司所有的报告文件，以尽可能简练的语言来描述公司的现状和未来的发展趋势。其内容会随着具体情况的变动而增加或减少。这一风格可以追溯到该公司的前任管理者理查德·德普雷。
理查德·德普雷强烈地厌恶任何将简单问题复杂化的做法，所以，他十分反感助理给他的那些超过一页的备忘录。如果遇到一份冗长而又繁琐的备忘录，他通常都要退回去，并且还要在上面加上一句话“把它简化成我所需要的东西。”如果备忘录过于复杂，也会使他生气，他会在上面加上这样的话：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的东西！”他认为，管理者要做的任务很多，但是其中很重要的一条：就是要把繁琐变为明了，就是把复杂变为简单。只有这样，管理者的思维才能清晰，效率才能提高。提高了自己的工作效率才能更好地指导下属着手后面的工作。
随着管理信息系统的运用及普及，预测模型和普通的非技术性员工之间的较量开始增加，而且有明显影响，导致了解决问题过程中，增添了许多不必要的麻烦，进一步地增加了不稳定性以及不和谐因素。而作为企业管理者，像上文提出的那样，用一页备忘录，可以解决很多的问题。当然，这只是一个例子。首先它的好处显而易见，简单明了的核心问题，使管理者更能分清主次，那么审核并且解决的效率将大大提高。其次，建议条目按序展开，简洁、易懂。总之，管理的简单操作化使企业的管理远离了模糊和凌乱，并因简洁明了的积极作风为公司带来了令人欣慰的高效率。
有首歌这样唱过：不是我不明白，只是这个世界变化快。很多的企业在面对庞大的企业事务时，不禁也要发出这样的感慨：究竟是我自己能力不够了，还是我的事情太多了。其实是我们常常被自己的习惯性思维所禁锢，从而把简单的事情弄复杂了。这正是每个管理者亟待思考和解决的问题。理性的企业家，在面对这样的困惑时，就要考虑改变自己的思维方式，找出复杂和简单之间的两点，然后直接画一条直线，由简单到复杂，理清了思绪，才能轻装上路。杰克·韦尔奇说：“作为管理者必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化，他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的。”
当管理者真正找到简单的方法时，就再也不会为自己企业的发展壮大而感到迷茫，不会因为机构组织越来越庞大，人员结构越来越臃肿而发愁，不会因为每天要处理成百上千的事务而身心疲惫，不会因为管理方式越来越复杂，效率却低下而困惑了。
简单管理说起来很简单，其实要达到真正切实可行的地步，是需要一定的方法的。简单管理在形式上追求简单，但在内涵上则要求深刻、丰富。简单不是盲目的减少，而是要求对事物的本质有着深刻的感知，同时也要掌握企业运作行进的规律。当然，它也不是要舍弃什么过程和步骤，它需要管理者有着良好的理解能力和把握能力，全面总结，认真分析，仔细体会，决然执行，深刻总结。如此，简单才会出效率，管理才能简约、高效。
高明管理者的下属不需要管理
杜拉克认为：“我们有太多的管理意在使人无法工作。”长期以来，传统的认识认为，在企业中，管理者的职责是监视、监控，管理者只要监督下属的工作就行了。整个公司管理层只是到处举办高层会议，以确保企业和其他基层的工作运行正常，不出问题。结果，高级经理们沉溺于文件、报告、会议中，不给基层管理者做决策、展示才能的机会，渐渐失去了与下级沟通的机会。这就是那些管理者所做的一切，而且他们还认为这就是他们的工作。事实上，一个聪明的高层管理者，是不用如此管理的。宝洁公司的事例就是最好的证明。
在宝洁公司，当时他们提倡的是“办公室景观”的新观念，所有的办公室都是开放的，只是用盆景、可移动的壁板、书架、柜子之类的东西隔开。一家商业杂志社想对这个新观念加以报道，于是派人采访了总经理史旺生。
史旺生带着杂志社的编辑参观过新的办公室，这位编辑看到了美丽的办公空间和漂亮的员工休息间后问道：“你们对员工喝咖啡的时间和休息的时间有何规定？”
“我们唯一的规定就是，不能在工作地点吃东西或喝饮料，因为我们不敢冒险弄脏这些整片的地毯，也怕会搞坏其他装潢。至于我们的员工，他们随时都可以到休息室舒展筋骨，也没有人为的规定喝咖啡时间。”总经理微笑着回答。
“完全没有规定？”编辑惊讶地问，“那你们如何防止滥用权力？员工岂不是想偷懒就偷懒？”
“我们不用防止权力滥用，也不怕员工偷懒，这些问题员工自行防止。”史旺生说，“舆论和与生俱来的自尊就足以使每位员工都努力维护自己良好的形象。”看到记者迷惑的眼神，他接着道：“当我们准备进行办公室美化时，一位心理学顾问建议我们实行这种政策，结果真的有效。你已经看到了，休息室像其他办公室一样，包括主管人员的办公室——全都是开放的空间——所有经过的人可以清清楚楚看到里面的一切。当每个员工都知道：自己离开工作的地方别人都看得很清楚，而且每个经过休息室的人都能看见他们在抽烟、聊天、吃东西时，他们当然就不会再滥用权力了。”最后，史旺生开了句玩笑道：“让公众注意一个人的行动是最好的管理方法，而公司不必为此付薪水。”
史旺生的话实际就是杜拉克的观点：管理者不要去管理监督员工，每个人都会在各种各样的原因下自己管理自己。好多管理者过于迷信制度的作用，经常把制度提升到管理的核心位置。可是，管理者依然困惑：为什么制度很难执行？明明是大家应该做的东西，而这样对他们只有好处没有坏处，他们为什么不愿接受？
人的本性证明：不论是什么样的东西，凡是“强加”的就会遇到本能的抵抗。管理者不必把公司里所谓的精英者的地位放得高高的。在以前的管理中“精英者与员工的工作关系是管理与被管理”的观念必须改变。要记住，人是不喜欢被其他人管理的。
在1976年，雷夫寇提出了“关掉噪声”的实验报告。实验中，一些被研究的人员在进行解谜和校稿工作，周围不时制造出非常嘈杂的噪音。被研究的人员分成两组，第一组仅被要求要尽力完成工作，第二组则增设了一个可以关掉噪声的按钮。结果有按钮的第二组表现较佳，解谜是第一组的五倍，校稿的错误率也相对较低。但令人感到意外的是，第二组并没有使用可关掉噪音的按钮。由此可见，只要让人们知道能自行调控，就可产生极大的差异。这一观念所体现的精髓便是“自我管理小组”。
自我管理小组没有安排任何直属主管，成员都是先接受培训以便承担工作挑战。只要赋予小组所需的资讯与任务，让他们自行安排每日的工作内容，自行设定目标，对质量管理、采购出勤和成员行为负责。并且让每一名成员都了解该小组职责范围内所有的工作内容，自我管理小组成功地实现了“放弃对员工的控制以便控制他们”的观念。如果实行得当的话，这种小组往往可产生很高的生产力。
宝洁公司实行“自我管理小组”已有40年的历史。20世纪60年代初，宝洁公司的管理者们开始接触自我管理小组的观念，当时，他们就认定这是主要的竞争优势，并把这项方法视为商业秘密！
人可以在不得已的情况下被强制，但是却永远不愿接受强制管理，甚至是作为他人意志的体现而强加于自己。这是人的本性，你不可以违背人的本性，否则，便会带来不必要的麻烦。人只能服从自己的意愿，只能自我管理。当企业的员工自己管理自己时，他们会去做企业希望他们做的事，而不是由任何管理者强迫他们去做。
员工不是资源，而是资源的掌握者，所以管理者不可以像使用任何资源一样使用员工，管理员工，控制员工。如果管理者有这样的观念，就肯定会受到来自员工阶层的各种形式的抵触，尤其是当员工是公司里的最有“价值”的知识员工时，这种情况尤为严重，因为知识员工的自主性最强，他们绝对不会被动地接受强制管理。
随着管理新时代的到来，管理意味着是帮助而不是控制，是变复杂化为简单化。管理者不能再终日忙于计划、组织、指挥和控制。管理者必须通过培养积极的工作关系以加强员工的自尊；必须运用适当的人际关系技巧来激励员工；必须建立起一种关系，使集体的效率远大于简单的个体相加。管理者还要对员工进行必要的培训，让每位员工都能发挥自己的才能，以促使员工提高工作业绩；同时，管理者还必须创造良好的工作环境，为员工提供发展平台。另外，管理者还要对有贡献的员工给予必要的奖励。
现代管理也不是要削减公司的管理层次和管理规模，更不是要减少“管理者”，而是“管理”观念从根本上的变革，使“管理者”变成以人为本，引导员工实现自我控制、自我管理的新型“管理者”，在公司形成一个宽松工作环境，高效的工作效率。这种观念上的变革，其意义远远大于简单的精简管理层次。
管理者不是被雇用来做员工的主人的，每一个人都是自己的主人，管理者的职责应该是引导员工成为自己的主人。每个人都会有某种强烈的需求，并希望能够控制自己的未来，哪怕仅仅一部分，这一点就是人的自主性。员工只要相对能控制自己的生活，就会觉得心情舒畅，也就会更具有生产力。
