卡莉希望所有的惠普人彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。公司内的各级员工都应奉守最高的职业道德标准，并能充分理解臻于至善的深刻含义。虽然在事实上，公司员工的个人道德操守并不受惠普公司规章管理制度的约束，但诚信作为公司不可分割的组成部分，卡莉希望它能够在员工中代代相传。
在商业经营当中，卡莉也时刻以诚信来提醒自己，在每一次合作或每一次交易的过程中，她都力求求以诚相待，不在细节上做文字游戏，不在应付或应收账款中有任何马虎。甚至公司所面临的一些问题她也没有回避，而是坦诚相告，并做出详细报告及预测，以证明这些困难是暂时的。
卡莉将诚信这两个字作为信条贯穿于她的管理和商业生活的始终。2000年2月美国出版了一本题为《百万富翁的智慧》一书，对美国1300位百万富翁进行了调查，在谈到为什么能成功时，受调查者竟没有一位归结于“才华”，而最普遍的一个回答是：成功的秘诀在于诚实、有自我的约束力、善于与人相处和勤奋。
这里的诚实，似乎并非指某个人的禀性，而更在于一个企业或团队的共同的素质，一种生存的基因。
任何一家企业如果基因出现了混乱，等待它的必然是毁灭性的结局。
卡莉认为一个公司如果要快速发展，“闭关锁国”是行不通的，整个公司应该是开放的。她所说的开放是指两个方面，即员工的开放式管理及与同行开放的合作。
员工之间的开放式管理，这种管理的目的在于确保提出问题的管理人员及员工不会给自身招致不利的后果。而开放式管理中最重要的内容是信任和诚实。开放式的管理方法可以应用于以积极的方式分担员工的感受与挫折，从而更好地了解不同的解决方案。在与员工的交流中，和员工一起讨论职业选择、业务违纪以及交流不畅等种种问题的症结所在，增强企业管理者与员工之间的互相信任，增强企业凝聚力及向心力。这种开放式管理的重点在于公开交流。而公开交流方式的核心内容是坚信一点，即如果给员工们提供以适当的手段、培训和各种信息，员工将尽他们最大的努力为企业做出贡献。而这种公开交流更可以达到惠普员工与客户及其他有关人员之间非常紧密的团队合作关系。同时要加强员工的成就感和奉献精神，以达成建立在信任和尊重基础之上的良好的客户关系。
另外一方面，卡莉也深知，自己的改革要得到正确实施，离不开合作伙伴的支持。在现代技术飞速发展的今天，IT厂商一定要成为客户的合作伙伴。现在的用户需要的是合作伙伴，而不单是产品。以前IT市场的特点是硬件产品“从无到有”的竞争，这个阶段的实质是“人无我有”，拼产品质量、性能价格比、服务和渠道，产品是核心，但到了产品同质化的今天，企业用户开始需要选择合作伙伴，而不再在乎是什么品牌的产品。
在卡莉的这次改革中，惠普学会了开始对外合作。之前的许多公司包括惠普在内都习惯单兵作战，不习惯与同行业的其他公司合作，以达成某种独立性。而卡莉则认为，在竞争日益加剧的今天，各公司应抛弃成见，共同合作，以获得双赢的局面，互相取长补短，共同面对市场大潮的冲击。
卡莉认为一个管理者在运用人才方面首先要遵循的一个原则就是：“信任并尊重个人”。她在任何情况下都坚信：只要给员工以适当的空间和主动的支持，他们愿意去努力工作，并一定会做得更好。卡莉吸纳那些能力卓越、个性迥异及富于创新的人才加入到公司员工的行列中，并完全承认他们对公司所做的一切努力和贡献。员工积极奉献，并能分享其通过努力所获得的一切成功。
卡莉强调，企业经营要公开、诚实、坦率，公司相信这样的态度和做法对于赢得客户的信任、尊重和忠诚至为重要。公司任何层级的员工，都应该坚持商业伦理的最高标准，不能有丝毫折扣。
例如，惠普公司力争在产品的设计、生产、原材料供应等方面采取措施，最大程度地保护环境。惠普公司开发了一套“面向环境”的产品设计方案，力求从设计上把公司产品和服务对环境的负面影响降到最小。在产品生产方面，公司制定了严格的系列环保标准，并向外公布，使得自己的产品生产符合企业内部标准，同时受到公众监督。为消除公司供应链上的企业对环境的负面影响，惠普公司还把供应商纳入自己的环保体系中，要求供应商采取有效的环境保护措施。惠普公司对环境高度负责的精神和行动，赢得了用户的普遍好感与广泛支持。
正是在信任和尊重每一位员工的基础上，卡莉带领着惠普的员工们努力打造了一个“新惠普”。也正是由于这种信任和尊重，在进行如此大的变革下，才能取得员工们的理解和支持。
在今天，企业管理者要激励员工工作士气，激发员工全力以赴的工作热情，必须把信任作为最好的管理投资。
只有能让员工信赖的企业才能赢得员工的忠诚，而信赖是双向互动的，作为企业的领头羊，领导者只有充分信任员工，并在具体工作中体现出自身的领导能力、工作能力以及人格魅力，才能获取员工的充分信任。
建立一套实用的知识管理体系
卡莉认为，搞生产的可以停下手中的生产线，而让工程师们取走某些部件进行创新测试。这在别人眼里看来不可理解，而在惠普，人们已经非常习惯和熟悉，在惠普公司里没有人去阻挡工程师们搞创新的道路。
在这样一个革新的环境里，奇怪的是仍然有许多人、许多小组在搞地下攻关活动。他们并不因为公司提倡和鼓励革新而组成正式的脱产革新小组，在上班时间大张旗鼓地干。而卡莉对地下攻关小组和能手也予以鼓励和表扬。
有一次，公司的工程技术人员为一个部门设计了一种产品。该设计拿到工厂后，因为太复杂、太笨拙而无法制造。一位生产人员看出了问题所在，他对卡莉说：我们可以完成这项生产任务，但是得改一下设计，而且我们要在下班后私下里搞。结果，工人们果然在业余时间把产品制造出来了，而且是一种“很好的设计”。在卡莉的领导下，许多临时性的革新任务都是这样搞成的。卡莉以提倡革新而闻名，也以从事革新而获胜。
卡莉特别重视知识管理。卡莉曾经说过，“相信每个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台。”首席执行官就是要给员工一个舞台，让他们在这个舞台上积累知识，在这个舞台上迅速成长。为了正确实施知识管理，通过初步研究，卡莉发现，知识管理的内容可以分为四类：知识的收集、知识的整理、知识的存档，以及知识的分享。知识管理至少有以下三个明显的作用：一是提高组织智商，把公司所有员工的知识经验汇集到一起，加以整理，共同分享，这样才能提高一个组织的整体智力；二是减少重复劳动，重复的惟一结果是资源消费；三是避免组织失忆，员工的流失不会造成知识和经验的流失。
卡莉首先通过评比找出每个技术领域的知识大师，让他们专门深入研究这一领域的相关技术，再把他的知识通过讲授的形式传播给大家，这种形式让大家颇有收获。比如：一个电脑销售人员如果只知道向顾客说明产品的通用属性和配置情况，顾客并不一定购买，但惠普的知识大师们却知道自己的产品与同类产品相比，最突出的优势是什么。大家通过他们的讲授得到了这些知识，无疑对自己是有帮助的。评选出知识大师以后，所有销售人员外出使用的演示文稿，也都是由大师统一修订的版本。
其次，卡莉还搞读书会。以前大家读书很少，所以很难解决管理中的许多现实问题，但每人都读又不现实，所以大家就分头读，再用10分钟给大家讲。只要3个人以上就可以成立兴趣小组，每个小组每月要写书评。书评要说明的是：你从这本书里学到了什么，给大家的启发是什么。写了书评的书，3个月后公司给予报销书费。此外，公司又单拿出几万块钱来买了一批书，并力争在公司阅览室里的每本书都有书评，大家一看就知道书上说的是什么，需不需要拿回去看，使大家在最短的时间内吸收更多的知识。
在卡莉制定的知识分享系统中，有惠普公司总结出的一些成功和失败的案例以及典型应用，供惠普的员工在发展客户时借鉴和作为向客户展示的范例；在惠普公司的内部自学的网页上，有很多自学的素材，还配备有自我检查的考试题，可以让惠普的员工检查自己关心的内容已经掌握到什么样的水平；此外，惠普还有一整套的培训体系，通过这种知识的收集、整理和传播，惠普开发出了各种各样的课程，就像“惠普之道”一样：最早的时候是综合了惠普100个最优秀高层经理的管理智慧开发出来的，然后一层一层地往下传播，让每一位员工都知道一个好的管理者应当怎么样去做。
在卡莉的领导的变革体系下，惠普公司不但以卓越的业绩跨入全球百家大公司的行列，更以对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。
一个领导能够带来最大的品质就是有愿望、有能力释放别人的潜力。领导力最终是帮助其他人实现他们认为实现不了的东西，帮助别人看到自身的潜力。领导能力存在于大的行动和小的行动之中，领导能力不仅是CEO才有，普通人也有这样的能力，只要普通人相信别人也有潜力可以发挥。不管你们做什么，必须相信自己有这样的力量，并且献身于为你们已经准备好的事业当中，献身于发挥别人的潜力，同时相信自己有很大的潜力，以便使目前的时代成为人类历史上最让人兴奋的时代。
