不要把目光局限在自己的利益上
顾及对方的利益是最重要的，不能把目光仅仅局限在自己的利益上，两者是相辅相成的，自己舍得让利，让对方得利，最终还是会给自己带来较大的利益。占小便宜的人不会有朋友，这是我小的时候我母亲告诉我的道理，经商也是这样。——李嘉诚
让别人先获利，这是李嘉诚主张的一种大商人的经商理念。李嘉诚认为商人之间的交往应当本着平等自愿的原则。如果商人一味地追名逐利，不肯放弃手边的任何一点儿利益的话，那这个生意就做不长久。
1978年，李嘉诚采取分散户头暗购的方式吸纳九龙仓的股票，想通过控制九龙仓入主董事局。而这时，怡和财团察觉到其动态，不甘示弱地展开了反收购，开始在市面上高价大抢散户持有的九龙仓股票。然而在混战中，怡和财团始终运气不佳，屡屡败北，这个在香港经济中占有举足轻重地位的英资财团呈现出被华资财团骑上头的态势，因此在危急关头，怡和财团不得不紧急向汇丰银行求救，当时的汇丰大班沈弼亲自出马斡旋，奉劝李嘉诚放弃收购九龙仓。
此时，李嘉诚得知“香港船王”包玉刚也购入了不少九龙仓的股票，如果自己再坚持参加这场收购大战，势必会造成两虎相争必有一伤的结果，同时为了能够在今后长江实业的发展中得到汇丰银行的支持，于是李嘉诚决定卖一个人情给沈弼，退出收购九龙仓的战争。
随后，李嘉诚密会包玉刚，把手中的1000万股九龙仓股票转让给他，在这一进一出的买卖中，李嘉诚不仅获纯利5800万港元，取得了包玉刚手中持有的另一老牌英资洋行和记黄埔之股票，而且还帮助包玉刚得到了吞噬九龙仓的绝对优势，同时巧妙地回避了与汇丰银行的正面冲突，从而为接下来与包玉刚和汇丰银行的合作打下了坚实而深远的基础。在九龙仓收购战的竞争中，李嘉诚一箭三雕，可谓是最大的赢家。
赢得了汇丰银行信任的李嘉诚迅速与其建立了合作关系，没过多久，李嘉诚的长实就与汇丰银行组成立华豪有限公司，重建位于中区黄金地段的华人行。这次合作不仅让李嘉诚收获颇丰，而且也让他的经济地位在香港更上一层楼。1979年9月25日，李嘉诚更是就收购和黄股份与汇丰银行达成协议，以6.39亿港元收购汇丰银行持有的22.4%和黄股份。
持有九龙仓股票15%～20%的包玉刚得以顺利入主九龙仓，没过多久，他就决定将西环的货仓大厦交给李嘉诚重新设计，创建一座拥有50多万平方米楼面的新型商业大厦。在这次合作中，李嘉诚只需要投入建筑费，而不需要付出占投资总成本的70%～80%地价，并且日后的利润由两家平均分配。
李嘉诚就是这样一个人，他深知一个成功的商人要做强、做大企业，最重要的不是积累金钱，而是要积累人心，因此李嘉诚事事都以考虑别人为先，甚至可以做到千金面前不忘义，从而建立了良好的人缘，让自己受益匪浅。
1999年11月13日，英国沃达丰电讯公司（Vodafone）决定动用超过1万亿港元（1290亿美元）的巨额资金收购德国曼内斯曼公司52.8%的股权，对于这种恶意收购行为，曼内斯曼高层马上做出要坚决抵抗的回应。
当时，李嘉诚拥有10.2%的曼内斯曼股权，因此他也就成为这宗全球最大收购案双方极力争取的人。
同年11月23日晚上，英国一个组织给李嘉诚颁发了“杰出人士奖”，表明了为沃达丰拉票的态度，而且按照沃达丰的出价来算。当时这宗收购案最大的赢家不是收购者和被收购者，而是李嘉诚，因为如果沃达丰收购成功，那么李嘉诚手上的曼内斯曼股份在不到一个月的时间内就额外增值318亿港元。
然而，李嘉诚却不为名利所动，就在获颁“杰出人士奖”的当晚，和黄董事局发表声明，支持曼内斯曼抵抗沃达丰的恶意收购行为。
舍得眼前的小利，才能获得合作伙伴的信任和好评，为企业赢得良好的信誉。良好的信誉将会为企业赢得源源不断的利润，是企业长青的法宝。这个看似简单的道理，却是好多人不明白的。李嘉诚很早就看透了这一点，所以，他结交了无数商界朋友，赢得了广大股东和员工的信赖，同时也为自己赢得了无数的商机。
一个年轻人向一位智者请教经商的成功之道，智者没有侃侃而谈，而是拿出了三块儿大小不一的西瓜，然后问年轻人：“这三块儿西瓜如果让你先选，你会选哪一块儿？”
年轻人想了想，拿起最大的一块儿说：“我选它。”
智者笑了笑，拿起最小的一块儿西瓜，说：“好的，现在咱们吃西瓜吧。”很快，智者就吃完了自己的那块儿，然后拿起剩下的一块儿，笑着对年轻人说：“虽然你选的那块儿大，我却比你吃的多。同样，在经商中，只有放弃眼前的利益，才能获取长久的利益。”
在生活中，有很多人不懂得让利，不顾及合作者的利益。在他们的眼中，只有自己的那点儿小利，最终是得了芝麻，失去了西瓜。
狮子和老虎是一对好朋友，有一天它们一起出去打猎。狮子发现一只鹿正在吃草，于是对老虎说：“虎兄，咱们快去把那头鹿抓住。”老虎说：“不要着急，鹿跑得快，我先悄悄绕到它的后边，堵住它的去路，咱们两面夹击它。”
当老虎绕到鹿的身后时，狮子马上发起了进攻，鹿吓得飞奔起来，眼看就要逃脱狮子的魔爪，这时老虎堵住了它的去路，把它给咬伤了。
面对坐以待毙的猎物，狮子和老虎在分配上产生了分歧，狮子说：“是我先发现猎物的，我应该多分一些。”老虎说：“如果没有我在后边包抄，你能抓到猎物吗？应该我多分一些。”狮子和老虎越吵越凶，最终相互撕咬起来，等它们累得筋疲力尽想要吃鹿时，却发现受伤的鹿早就跑远了。
所谓“舍得”，有舍才有得，让利是人生的一大智慧和生活艺术。懂得让利，得到的会更多，不懂得让利，失去的不仅仅是利益。
薄利多销，不要在乎眼前小利
我的原则是做长期生意，做大生意，薄利多销。——李嘉诚
俗话说：“三分毛利吃饱饭，七分毛利饿死人。”三分利虽然利润微薄，但因为价格较低，就能够留住顾客，在竞争中占优势，确保企业长盛不衰；七分利虽然利润丰厚，但高价出售会使顾客望而却步，导致产品滞销，资金断流，进而影响企业的下一步发展。
在经商过程中，薄利多销并不是什么“秘密武器”，但它却是最有利的武器，它就像生意场中的一把尚方宝剑，英雄们挥舞着它独步商界，而李嘉诚就很会运用这个武器。
1957年10月11日对李嘉诚来说是具有特殊意义的一天，因为这是他要在香港发起塑胶花促销大战的第一天。在这之前，李嘉诚和工厂的工人们为了生产能够同时大批量上市的塑胶花，已经连续加班加点奋战了两个月。李嘉诚之所以要大批量生产塑胶花，是为了在造声势的同时，防止其他同类工厂群起效仿，抢占塑胶花市场。
然而，就在长江厂的塑胶花准备上市的前两天，李嘉诚忽然获悉一个不利的消息：香港最有名气的英资百货公司—莲卡佛国际有限公司已经与意大利的维斯孔蒂塑胶厂签订了首销塑胶花5000束的协议，并且要在10月15日在该公司所有的连锁店里同时展销。这对于李嘉诚来说无异于是一个晴天霹雳，因为他无法与这个强大的对手抗衡。但李嘉诚并没有惊慌失措，经过仔细分析后他认为，意大利塑胶花因为名贵，所以在进入市场后必然会走高端路线，这也就导致它的定价会很高，很多普通消费者会望而却步。而如果自己走平民路线，虽然利润较低，但是容易在短期内占领香港的塑胶花市场。在进行详细的成本核算之后，李嘉诚最终确定了“低价位，多销点”的市场策略，并马上在香港提前4天进行盛大展销。
正如李嘉诚预想的那样，他生产的塑胶花一经面市，马上显现出它特有的优势，人们纷纷抢购。等到莲卡佛国际有限公司的连锁店也推出意大利的原版塑胶花时，市场已经被李嘉诚占领，再加上其价格比李嘉诚的塑胶花要高出一倍，自然无人问津，
靠薄利迅速占领市场，很多时候会成为一个企业的制胜法宝。我们今天在超市、商场经常看到的新品上市促销的壮观场面，其实也是这一法则在发挥作用。而李嘉诚在塑胶花市场大获成功，也正是源于他当初的“低价位，多销点”这一市场策略，如果他不把价位放低，也许产品刚出厂便会遭到意大利产品的无情冲击。
在生意场上，几乎所有人都知道“薄利多销”的生意经。与李嘉诚重视“薄利多销，互惠互利”的经营理念一样，宏基集团董事长施振荣也很擅长运用这一原理。
施振荣在3岁的时候就失去了父亲，为了补贴家用，他曾卖过鸭蛋和文具。当时的鸭蛋是3元1斤，1斤只能赚取3毛钱，利润微薄，而且鸭蛋容易变质，如果连续几天卖不出去，就会坏掉，这也就造成了经济上的损失。相比之下，文具的利润很高，卖出去10元的文具就能赚取4元的利润，而且也不用担心文具变质坏掉。但是，经过观察，施振荣却发现，虽然鸭蛋的利润微薄，但是最多两天就能周转一次，而文具虽然利润高，却经常卖不出去，而且由于积压成本，利润早就被利息吃光了，因此卖鸭蛋要远比卖文具赚钱得多。
后来，施振荣在创建宏基集团的时候，就将这种“薄利多销”的经营理念运用到经营中。宏基生产的产品售价要远低于同行，虽然利润低，但由于客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利要远远高于其他同行。
“薄利多销”是搞好商业营销的一条重要原则，是人类商业史和经济史上的重要认识和经营实践，许多企业就是利用“薄利多销”这一原理做大做强的。
在美国曾经有一家服装店经常是顾客盈门，这家服装店并没有打什么特别的广告，只是在店门口树立了一个标牌，上边醒目地写着：“每件服装一律6美元。”在这家服装店里，包括内衣、内裤、紧身衣甚至毛衣、外衣等等，一律售价6美元。虽然这家店赚取的利润少得可怜，但是由于这种独特的销售方式，吸引了无数顾客登门一探究竟。仅仅经过3年的发展，这家店已经变成拥有数十家分店的大型连锁企业。
世界最大的零售企业沃尔玛也深谙“薄利多销“这一道理。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销来抢占市场。当年，山姆·沃尔顿对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客。尽管后来沃尔玛的连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变，而在沃尔玛的发展过程中，其依靠“薄利多销”这一最有力的武器独霸美国、横扫世界。由此可见，“薄利多销”所带来的人气和效益是非常惊人的。
诚然，要打开市场、拓宽销路，单靠低价闯关是不行的，产品质量、企业信誉、售后服务等多方面因素同样具有很重要的作用。但不可否认的是，同样的产品，谁卖得便宜，谁就卖得多。价格战是一种很重要的竞争手段，采用“薄利多销”策略以提高顾客的购买欲，以刺激产供销环节的周转，挖掘产品的潜在效能，能够使企业立于不败之地。
吃亏有时是一种福气
这么多年来，任何一个国家的人跟我合作之后，从来没有因为一件事情闹得不开心，这一点我是引以为荣的。我喜欢友善交易，这是我的哲学，我曾告诫两子，不要占任何人便宜。——李嘉诚
俗话说的好：“吃亏是福。”这话是有一定道理的，在经商过程中，如果经营者一味地想要更多的利益，而无视对方的利益的话，只会给合作者留下“损人利己”的不好印象，这样别人就不会继续与你合作下去，这对企业未来的发展是很不利的。而那些在经商中时刻不忘与人共享利益的经营者，到最后总是能赚得很多。
在功成名就之后，有一次李嘉诚曾问他的两个儿子李泽楷和李泽钜：“如果我要入股一家公司，按照协议我可以拿10%的股份，但是凭着我的地位和名望的话，拿11%也不算过分，你们说我该拿多少？”
李泽钜给出的回答是拿11%，这一答案被李嘉诚否决了，李泽楷马上给出了拿10%的答案，李嘉诚同样否决了，他说：“我只拿9%，有些时候我们做事情不能只考虑自己，更要考虑和我们打交道的人，你拿11%发不了财，只有拿9%，财源反而会滚滚而来。”
李嘉诚不只是说说而已，他也确实是这样做的。在1973年，中东战争爆发，石油危机迅速席卷了全球。全球经济也受到了波及，香港的塑胶原料全部都依赖进口，因此价格由年初的每磅6角5分迅速涨成了每磅4～5元，原料价格大涨，令塑胶制造业陷入一片恐慌之中。一些厂家因为没有原料，又无力购买，纷纷陷入了倒闭危机之中。
李嘉诚那时手里有一大批的原料，如果他想要高价出售的话，一定能够大赚一笔，但李嘉诚不愿做这样的商人，他没有在这个危难的时刻选择发财，而是从公司的库存原料中匀出了1000多万磅，以低于市场价一半的价格卖给了那些濒于倒闭的塑胶厂，令这些塑胶厂能够“起死回生”。在这一次危难中，李嘉诚救助的企业多达几百家，事后李嘉诚受到了业内外人士的一致称赞。大家也更看到了李嘉诚敦厚可靠的品质，更加愿意和他进行生意上的合作。
