11.1 直销企业领导概述
【学习目的】
了解有关领导的概念；掌握领导方式理论；深刻理解直销企业领导人的“领导人文化”。
11.1.1 领导的概念
有关领导的含义可以从多种关于领导的定义中得到理解。
（1）“领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。”
（2）“领导就是对人们施加影响并把他们的努力引向某个特定目标的过程。”
（3）“领导是影响一个集体走向目标的能力。”
（4）“领导是一种影响过程，即领导者和被领导者个人作用和与特定环境的相互作用的动态过程。”
从上述定义中可以看出，对领导这个概念的认识很不一致。但深究各种描述，不难发现领导的共同特征：
（1）从领导的地位和作用来看，领导是能够决定组织生存和发展的关键角色。
（2）从领导的行为来看，领导是组织发展方向的指引者和人际行为的协调者，其本质是一种人与人之间的关系。领导就是要通过其行为的示范性建立良好的人际关系和心理环境，激发每一位员工的积极性、主动性和创造性，使人力资源得到充分利用，进而实现组织目标。
（3）从领导的个性特征来看，领导者的行为始终要受到领导者个体的心理特点和行为特征的影响。
综上所述，我们把领导定义为：领导是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。领导的有效性是领导者、被领导者和情境因素的函数，这种函数关系用公式表示为：
领导=F（领导者，被领导者，情境因素）
领导是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。这个定义包含四方面的内容：
（1）领导的主体是组织的管理者，领导的客体是管理者的部下，有部下并对其施加影响才可称之为领导。
（2）领导的作用方式是带领与影响，包括指挥、激励、沟通等多种手段。
（3）领导的目的是有效实现组织的目标。
（4）领导是管理者一种有目的的行为，是管理者的一个重要职能。
11.1.2 领导与管理的关系
1）管理的概念和理念
一些管理学著作对管理这样定义：保证大量活动得以进行，以完成预定任务的执行过程或活动，特别是创造和维持各种条件，以便通过一群人的共同努力来完成既定目标的执行过程和活动。
据此，还可以从“工具”层面上将管理理解为：管理就是决策；管理是不同团体作用并协调其相互关系的文化系统；管理就是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以达到既定的目标。
管理应该具有的理念：管理的目的在于实现组织目标；管理需要一种理性的结构和过程，这种结构和过程充满知识和心智的努力；衡量管理好坏的标准是效率、效益、生产率；管理遵循主客体模式，管理者通过管理技术、制度、理性的结构控制约束要素；管理是组织的根本。
2）领导与管理的区别
（1）两者产生的时间不同作为科学范畴的领导概念比管理概念出现得晚。管理强调“机械的效率逻辑”，而领导强调“有机的情感非逻辑”。虽然管理与领导在理念层次上都追求效率、效益的提高，但管理更多的注重具体的生产过程的工作研究，注重正式的规章制度，强调刚性。而领导注重领导者对人的影响和引导，重视人的需要、情感、兴趣、人际关系的社会属性，强调柔性。
（2）从功能上讲，管理重在维持秩序而领导重在推动变革目前人们所说的管理，主要是近100年的产物，是随着一大批复杂的企业组织的出现应运而生的。良好的管理很大程度上能在企业的主要领域形成特定的规律与秩序。其核心的方法与过程包括：计划与预算，企业组织的人员配备，控制和解决问题。管理文化强调理性、控制。无论其精力是集中于目标、资源、组织结构还是人员，管理者都是问题的解决者。而领导则截然不同，他不是带来秩序与规律性，而是带来组织的运动。其核心方法和过程包括：确定组织战略方向，鼓励和鼓舞。领导仅仅是提出问题并完成其使命的实践者。
（3）从行为方式上来讲，领导和管理的行为方式不同对于决策和制定议程来讲，管理的行为方式是计划、预算过程，而领导的行为方式则是确定长远的方向、战略、实行变革的过程。对于执行过程中的人际关系来讲，管理的行为方式是根据完成计划的职责和权利，制定政策和程序，对人们进行引导，并采取某些方式或创建一定系统监督计划的执行；而领导的行为方式则是宣传，在员工中形成影响力，使员工相信远景目标和战略。对于具体的执行过程来讲，管理的行为方式重在控制和解决问题，而领导却重在激励和鼓舞。对于执行结果的评估来讲，管理旨在维持已有的成果，维持既定秩序；而领导则引起变革，打破原有的格局，使组织创新，更加适应环境。
（4）领导与管理所要求的主体素质不同领导与管理已经成为相对独立的系统。其功能、行为方式有很大的区别，因此，领导与管理主体的素质也有很大的区别，包括身体素质和思维能力，主要是思维能力和思维方式的差异。比如，管理要求正确地做事情，知道做什么，有对任务的看法，习惯从里向外看世界，喜欢高高在上；而领导则要求做正确的事情等。
11.1.3 领导手段
领导作为一种影响力，其施加作用的方式或手段主要有指挥、激励和沟通。
1）指挥
指挥是指管理者凭借权威、直接命令或指导下属行事的行为。指挥的具体形式有：部署、命令、指示、要求、指导、帮助等。指挥具有强制性、直接性、时效性等特点。指挥是管理者最经常使用的领导手段。
2）激励
激励是指管理者通过作用于下属心理来激发其动机、推动其行为的过程。激励的具体形式包括能够满足人的需要，特别是心理需要的种种手段。激励具有自觉自愿性、间接性和作用持久性等特点。激励是管理者调动下属积极性、增强群体凝聚力的基本途径。
3）沟通
沟通是指管理者为有效推进工作而交换信息、交流情感、协调关系的过程。具体形式包括：信息的传输、交换与反馈、人际交往与关系融通、说服与促进态度（行为）的改变等。这是管理者保证管理系统有效运行，提高整体效应的经常性职能。
11.1.4 领导的影响力
所谓影响力是指一个人在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。领导的影响力根据性质可分为权力影响力（强制影响力）和非权力影响力（自然影响力）。
1）权力影响力
权力影响力是由社会赋予个人的职务、地位、权力等构成的，有很强的职位特性。这种影响力一般是组织赋予的，与特定的个人没有必然的联系，只同职务相联系。权力是管理者实施领导行为的基本条件，没有这种权力，管理者就难以有效地影响下属，实施真正的领导。
权力影响力由组织正式授予管理者，并受组织规章的保护。它包括法定权、奖赏权和强制权。
法定权来自于上级的任命，是组织正式授予领导者的职位，使其占据权势地位和支配地位，使其有权对下属发号施令。这种权力是一种角色权力。
奖赏权是指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。由于被领导者感觉到领导者有能力使他们的需要得到满足，因而愿意追随和服从他。可以说，领导者所控制的奖赏手段越多，而且这些奖赏对下属越重要，那么他拥有的影响力就越大。
强制权是和惩罚相联系的迫使他人服从的力量，给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权利。强制权和奖赏权一样，都是与法定权密切相关的，如采购员可以向生产现场提前或拖延供应急需的零部件而发挥影响力等。这些权力的行使与其所担负的工作和职务相关。
权力影响力是通过正式渠道发挥作用的，由于人们认为领导者比普通人强从而愿意服从的传统观念的存在，并且因为领导者的职位权力可以左右被领导者的行为、处境，甚至前途、命运，从而使其产生了敬畏等，一旦领导者失去职位，这种影响力也会随之消失或减弱。
2）非权力影响力
非权力影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系，包括专长权和感召权。
专长权是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重，从而在各项工作中显示出在学术上或专长上具有很强的影响力。
感召权是由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立德高望重的影响力。这种影响力是建立在下属对领导者承认的基础上的，它通常与具有超凡魅力或名声卓著的领导者相联系。
由品格、才干、知识、感情因素构成的非权力影响力，是由领导者自身的素质与行为形成的。在领导者从事领导工作时，它能增强领导者的影响力，在不担任领导职务时，这些因素仍对人们产生较大的影响力。由于这种影响力来源于下属服从的意愿，有时会比权力显得更有力量。
11.2 企业领导理论
研究领导方式的传统理论主要包括：特性理论、行为理论、权变理论。当代对领导方式研究的新成果包括领袖魅力型领导、变革型领导和后英雄时代领导。
11.2.1 特性理论
1）基本观点
特性理论是最古老的领导理论观点。管理学者长时间地进行了对领导者特性的研究。他们关注领导者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。
2）主要成果
尽管一些杰出的领导者特性差异很大，很难确定出完全统一并公认的特性来，但特性理论研究到20世纪90年代，还是提出了一些反映有效领导者特性的个性特点：
（1）努力进取成功的领导者必须具有对成功的强烈欲望，勇于进取，奋斗不息。
（2）领导动机有强烈的权力欲望，在领导他人取得成功的过程中满足和自我激励。
（3）正直领导者必须胸怀正义，言行一致，诚实可信。
（4）自信面对挑战与困境，领导者能充满自信，并能坚定下属的信心。
（5）业务知识高水平的领导必须具有很高的业务素质。
（6）敏锐能够感知别人的需要和目标并具备善于有针对性地调整自己领导方式的能力。
11.2.2 行为理论
从20世纪40年代开始，特性理论就不再处于主导地位了。40年代末至60年代中期，有关领导的研究着重于对领导者偏好的行为风格的考察，这就是行为理论。行为理论主要研究领导者的工作作风或领导行为对领导有效性的影响。其中对现代领导理论影响较大的是四分图和管理方格理论。
1）四分图理论
四分图理论是20世纪40年代末期美国俄亥俄州立大学的研究成果。研究工作的目标是确定领导行为在实现群体和组织目标过程中的重要性。他们收集了大量的下属对领导行为的描述，开始列出了1000多个因素，最后归纳出两大类，称为两个维度。一个是以工作为中心，强调组织的需要。领导者主要依靠给员工提供组织结构方面的条件使其作出令人满意的成绩。这种方式的领导人通过计划、沟通，安排组织成员的工作进程，强调期限和发出指示来指导群体活动。他们安排要做的工作的进度，委派担任工作的职员，定好考核绩效的标准，要求群体成员遵守标准的规章制度。另一个是以人际关系为中心，强调的是员工个人的需要，指领导者能在多大程度上使工作关系具有相互信任、双向沟通、尊重下属意见并考虑其感情的特点。这种领导方式强调领导者要通过参与管理来调动人的积极性。研究表明，领导者的行为可以是这两个方面的任意组合，因此可以将领导行为用二维坐标的平面组合来表示，每一个维度分为高和低，从而形成四种典型的领导方式。
这一研究首先从两方面考查领导行为，为以后的许多类似的研究奠定了基础。
2）管理方格理论
布莱克和莫顿二人发展了领导风格的二维观点，在“关心人”，和“关心生产”的基础上提出了管理方格理论。在两个坐标轴上分别划出9个等级，从而形成了81种领导风格。
管理方格中有五种典型的领导方式，现简要阐述：
（1）1.1：放任式管理领导者既不关心任务，也不关心人。
（2）9.1：任务式管理领导者高度关心任务，而不关心员工。这种方式有利于短期内任务的完成，容易引起员工的反感，于长期管理不利。
（3）1.9：乡村俱乐部式管理领导者不关心任务，只关心人，热衷于融洽的人际关系，不利于任务的完成。
（4）5.5：中庸之道式管理即管理者对任务的关心与对人的关心都处于一个中等的水平上。
（5）9.9：团队式管理领导者既关心任务，又关心人，是一种最理想的状态。
研究者认为，9.9风格的领导者工作效果最佳。但是，管理方格理论只是为领导风格的概念化提供了框架，并未对如何培养管理者提供答案，并且，也没有实质性的证据支持在所有情境下9.9风格是最有效的方式。
