11.5.4Y式沟通
Y式沟通是一种纵向沟通网络，其中只有一个部门或成员居于沟通的中心，成为沟通媒介。在组织中，这一网络形态相当于从参谋、咨询机构到组织领导，再到下级管理者或一般员工之间的纵向沟通关系。Y式沟通网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中管理者预测程度较高。除中心人员外，组织成员的平均满意程度较低。Y式沟通网络形态适用于管理者工作任务十分繁重，需要有人选择信息、提供决策依据、节省时间而不要对组织实行有效控制的情况，但易导致信息曲解或失真，影响组织成员的工作士气，不利于组织提高工作效率。
11.5.5全通道式沟通
全通道式沟通也称星式沟通，是开放式的沟通网络形态，其中每个成员之间都有一定联系，彼此互通信息。全通道式沟通网络中组织的集中化程度及管理者的预测程度均很低。
由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚，这对于解决问题、加强组织合作、提高士气均有很大作用。但是，由于全通道式网络的沟通渠道太多，易造成混乱，而且费时，会影响工作效率。
上述五种沟通形态和网络，各有其优缺点。管理者在管理实践中要进行有效的沟通，就要发挥各种沟通网络的优点，扬长避短，不断提高组织的管理水平。
随着员工之间的互动，沟通网络同时自然形成了。因为沟通网络会随着任务、人与人之间的互动和成员身份的改变而变化，这些网络通常并非永久性的。其中，任务是决定沟通网络模式的重要因素。如果群体的主要任务是作出决策，则全通道式网络可以提供评估所有可能方案所需要的信息。如果员工个人希望自己的任务顺利完成，则链式或轮式网络更合适，因为这时成员之间的沟通相对并不重要。
个人因素，如技术专长、开放性、语言能力、与其他群体成员的熟悉程度等，也会影响沟通网络的发展。例如，在以解决高技术难题为主要任务的群体中，技术能力最强的成员将会主导会议的信息沟通。
11.6影响有效沟通的因素
11.6.1个人因素
在传输和接收信息的过程中，个人因素会影响沟通的有效性。信息的传输者会通过过滤，只向接收者传递对自己有利的信息，或者只传递接收者希望听到的信息，这种现象就是过滤（filtering），即信息发送者有意操纵信息。譬如，管理者告诉上级的信息都是上级想听到的信息；当信息向上传递给高层管理者时，下属常常压缩或整合信息以使上级不会感到信息超载。在进行整合时，个人的兴趣和自己对重要内容的认识也加入进去，因而产生了过滤。过滤的主要决定因素是组织结构层级。组织纵向层级越多，过滤的机会就越多。
信息接收者在接收信息的过程中常常进行选择性知觉（selective perception），接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去获取信息。在对信息进行解码的过程中，接收者还会根据自己的兴趣和期望解释信息。而且，在接收信息时，情绪也会影响接收者对信息的解释。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。极端的情绪体验，如狂喜或悲痛，都会影响有效的沟通，因为极端的情绪常常使人们无法进行客观而理性的思维活动，而是对接收的信息进行情绪性判断。
另外，个人的偏见、知识水平、知觉技能、注意广度、解码的认真程度等因素都在一定程度上使接收者对信息的解释与发送者的想法有所差距。
影响有效沟通的另一个主要因素是沟通焦虑（communication apprehension）或紧张。
研究发现，约5%-20%的人存在不同程度的沟通焦虑。例如，有些人在口头沟通过程中感到过分紧张和焦虑；有些人对书面沟通感到焦虑；有些人无论对口头沟通还是书面沟通都会感到极度焦虑。口头沟通的焦虑者很难与其他人面对面交谈，或当他们需要使用电话与人沟通时感到极为焦虑。为此，他们会选择备忘录或信件与他人进行沟通，即使打电话这种沟通方式更快更合适。
11.6.2人际因素
影响有效沟通的人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接收者之间的相似程度等方面。
沟通是发送者与接收者之间的互动过程，因此，沟通双方的坦诚和相互信任至关重要。
如果上下级之间存在猜疑，下属只会增加抵触情绪，坦率交谈的机会就会大大减少，当然会影响沟通的有效性。
信息源的可靠性主要取决于四个因素：诚实、能力、热情、客观。有时，信息源可能并不同时具有这四个特征，但只要信息接收者认为信息源具备这些特征就可以了，因为信息源的可靠性实际上是由接收者主观决定的。
沟通的准确性与沟通双方间的相似性有着直接的关系。沟通双方特征，如性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等的相似性影响沟通的难易程度和是否坦诚。沟通一方如果认为对方与自己相近，就会比较容易接受对方的意见，并且容易较快达成共识。
相反，如果沟通一方视对方为异己，那么沟通将很难进行下去。例如，年龄差距或“代沟”就是一种常见的影响沟通有效性的人际因素。
11.6.3结构性因素
影响有效沟通的结构性因素主要包括地位差别、信息传递层级、组织规模等方面。
如果工作群体规模较大，人与人之间的沟通也相应地变得较为困难而且复杂。对于规模巨大的组织，如果组织层次太多，信息从最高决策层传递到基层员工会产生失真，而且费时，影响沟通的及时性。
11.7提高组织内部沟通有效性的途径
11.7.1高层管理者重视沟通
组织内部提高沟通有效性的最重要因素是高层管理者的重视。高层管理者必须从思想到行动认可这样的观点：组织内部的有效沟通对实现组织目标至关重要。如果组织中的高层管理者通过自身的言行认可沟通的重要性，这种观念会逐渐渗透到组织的其他部门之中。
除了在思想上重视组织内部的沟通之外，高层管理者必须身体力行，积极与组织内部各个层次、各个部门的员工沟通，如，向员工传达公司的前景规划等重要信息，花时间与员工进行面对面交谈，解答员工的问题，倾听他们的心声，从而为其他管理者树立鲜明的重视沟通的榜样。
11.7.2充分利用组织内部的非正式沟通
组织内部的沟通包括正式沟通和非正式沟通。正式沟通一般是指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。例如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期信息交换等。非正式沟通是指通过正式沟通渠道以外的渠道传递与交流信息。非正式沟通一方面满足了员工的社会心理需求，促进了组织成员之间的相互信任，而且减少地位差异的影响；另一方面弥补了正式沟通系统的不足，可以保证信息在必要时得到传递，而不需要经过正式的沟通系统，增进组织中不同群体之间的理解。因此，非正式沟通在组织中是非常重要的沟通方式。
非正式沟通的优点是沟通内容广泛，方式灵活多样，沟通速度快，可用以传播一些不便正式沟通的信息。而且由于非正式沟通比较容易传递真实的思想、情绪、动机，因而能提供一些正式沟通中难以获得的信息。管理者要善于利用这种沟通方式。但是，非正式沟通的缺点也是显而易见的，例如，非正式沟通比较难以控制，传递的信息有时不正确，容易传播小道消息。所以管理者要重视非正式沟通，注意防止和克服其消极的一面。
美国通用电气（GE）公司前总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）非常重视非正式沟通，经常给员工留便条和亲自打电话通知员工有关事宜。他认为沟通是随心所欲的，所以要努力使公司的所有员工都保持着一种近乎家庭式的亲友关系，使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。
为了促进非正式沟通，一些组织在公司的网站上设立了相关论坛、BBS公告等多种非正式的沟通渠道。在这些渠道当中，组织成员的沟通一般是在身份隐蔽的前提下进行的。
所以，这些沟通信息能够较为真实地反映组织成员的一些思想情感和想法。组织管理者掌握和了解这些信息资料有利于提高管理工作的有效性。
11.7.3建立平衡的信息网络
许多大型组织建立了设计科学的正式信息网络来克服信息过载和时间压力的问题。在许多情况下，网络经常创造出大量的超出管理者处理能力的信息。这些网络通常只使用正式的沟通渠道而忽略非正式渠道。此外，它们经常不加选择地提供与解决当前紧迫的问题无关的信息。所有的这些缺陷导致了沟通效率低下。
组织必须平衡信息负载和信息处理能力，使信息量不要超过组织成员的处理能力。如果组织成员没有时间阅读信息，再精密的设计都是没有价值的。因此，信息的生产、储存和处理必须相互兼容而且符合组织的需要。
11.7.4促进双向沟通
如果组织的沟通以自上而下的沟通占主导地位，沟通效果是不佳的。如果组织希望达到高效的沟通效果，自上而下与自下而上的沟通必须达到平衡。
