一、社会调查
二、书面案例
三、文献整理
（第二章）已经指出，企业家战略能力（即战略管理能力）是从技术层面表现了转型经济对企业家主导性能力的一种要求，其核心缘由是转型经济加剧了环境不确定性。确实，随着环境不确定性的增强，企业竞争逐渐进入战略竞争时代或者“超竞争时代”（D’Aveni，1994），企业家战略能力对于企业可持续成长的重要性与日俱增。现有研究也证实了这点。
Man，Lau和Chan（2002）认为企业家战略能力与中小企业绩效呈正相关。贺小刚（2006）指出，在解释企业绩效差异化的所有的企业家能力变量中，企业家战略能力最具有解释力。
中国企业家调查系统（2008）的调查数据显示，在关于“成为一个成功的企业家最重要的方面”的选择中，企业家对于“决策能力”、“丰富的行业与专业知识”和“预见能力”的重要性有充分认同，分别排在所有15个选项的第1位、第2位和第6位。可见我国企业家也已经充分认识到战略能力的重要性。然而，在丰富的企业家能力的研究文献中，专门针对企业家战略能力的理论和实证研究甚为少见，因此很有必要加强对它的研究。
企业家战略能力的研究路径如下。首先，通过理论文献的分析，指出企业家战略能力的理论基础。其次，通过规范分析提炼企业家战略能力的内涵，也为设计企业家访谈提纲提供理论依托。再次，运用文献分析、企业家访谈、探测性问卷调查和正式问卷调查等研究方法来确定企业家战略能力测项。
第一节企业家战略能力的理论基础
企业家战略能力体现于企业家的战略管理活动之中。因此，企业家战略能力的理论基础是关于企业家（精神）和战略管理之间的联系的理论。
西方学者对企业家精神和战略管理的整合性研究大致可分为三种观点。
第一种是结合论，即企业家过程就是战略管理过程。Schendel和Hofer是持这种观点的代表性学者，他们于1979年把战略管理定义为处理组织中企业家工作的过程，处理组织再生和成长的过程，最重要的是，它是建立和实施指导组织经营活动的战略过程。Schendel（1990）强调，企业家精神是重要的战略管理研究课题，企业家精神是战略管理的核心。1995年，他在《战略之未来》一书中提出，企业家精神和战略的根本组成部分决定了组织是如何建立竞争优势的。Burgelman（1983）运用过程分析方法，对大型复杂企业的包含企业家活动的战略过程做了深入研究。他认为，企业家活动的任务是提供这种企业成长所需的多元化战略。
第二种观点是交叉论，即企业家理论和战略管理理论是交叉关系。
Stevenson和Jarillo（1990）、Day（1992）最先提出企业家精神和战略管理之间的“交叉”现象，他们都用“企业家精神管理”这个术语来指代两个领域间的交叉。Day（1992）建立了一个理论框架，这个框架把与企业家精神和战略管理相关的管理领域，如竞争战略、公司战略、战略实施等都包括在内。
Sandberg（1992）主张，企业家精神和战略管理的“交接核心”公司企业家精神，双方能够互相汲取知识养料。McGrath和Macmillan（2000）提出，战略就是企业家精神的发现和需要。Hittet.al（2001）提出战略企业家精神（strategic entrepreneurship）的概念，认为战略企业家精神是以战略观点开展的企业家精神。他们主张，战略和企业家精神的交叉可用于企业家战略的设计和实施，最终创造财富。
第三种观点是界面论，代表性人物是Meyer等人。他们在2002年提出企业家精神-战略管理界面（ESMI）这个概念。这个概念根据公司规模（小／大）和研究重心（创新／绩效）两个维度，把企业家精神和战略管理的交叉领域分为四个研究空间，从而把企业家精神的创造性和战略管理的绩效有机地联系在一起，为“界面论”提供了一个全面的研究平台。
国内学者刘志彪（2004）用以资源为基础的战略理论的框架分析企业家精神对创建企业竞争优势的作用，据此他提出了基于企业家精神的竞争优势理论。从论证逻辑上来看，他的观点接近于西方学者的交叉论。
综上所述，国外学者对企业家精神和战略管理的有机联系给予了高度关注。但也存在一些不足，包括：研究对象多为大型的规模企业，中小企业尤其是创业型企业较少进入他们的研究视野；观点分歧较多，没有建立一个统一的抽象性分析框架（ESMI 虽然将此往前推进了一步，但仍显宽泛）；没有提示两者的结合或交叉或界面对企业成长的作用机理。其实，无论是结合论，或者是交叉论，抑或界面论，它们的基础是企业家和战略管理，对企业成长的影响在本质上是一致的。企业家的功能是打破企业成长的负面性均衡（路径依赖所导致的锁定），创造建设性均衡（创造性毁灭），战略管理的成功在于创建动态的战略适应。所以，两者的连接点是通过有效管理“不均衡-均衡-不均衡”的螺旋形上升的企业活动，为企业成长提供源源不断的动力。不均衡是绝对的、永恒的，是动力之源；均衡是相对的、暂时的，是刚性之源。既然如此，就有必要从主体性角度，把企业家精神和战略管理置于共同框架内加以探讨，推进这项研究。鉴于企业家的关键职能是实施战略管理活动，企业家能力是企业家活动的支撑，因此从企业家战略能力角度切入是一个合乎逻辑的选择。
第二节企业家战略能力的内涵
企业家战略能力应该体现在系统的战略管理过程或者活动中。传统战略理论认为，战略管理过程包括战略制定、战略执行、战略评价与控制。
随着环境动态性和复杂性的日益增强，学者们对此提出新的见解。
D’Aveni（1994）指出，在动态竞争环境中，战略评价与控制的结果更多地表现为战略变革。欧洲知名战略学者约翰逊和斯科尔斯（2004）认为，在复杂环境下，战略管理过程包括战略制定和战略实施，战略实施的关键是战略变革。而且学者们都强调战略的动态性和转换性是战略成功的本质（伊丹敬之，1992；Porter，1996），战略变革恰恰是体现战略动态性和转换性的战略行为。因此，战略管理过程包括战略制定、战略执行和战略变革这三个环节。与此相适应，可以通过三个维度来分析企业家战略能力的内涵：战略制定能力、战略执行能力、战略变革能力（项国鹏、王进领，2009）。同时，企业家战略能力的内涵分析也为设计企业家访谈提纲提供了理论支持。
一、战略制定能力
企业家战略制定能力是指企业家能够勾画企业未来，指明发展方向，制订宏伟的战略目标与计划。作为企业的管理者或所有者，企业家必须为整个公司指明方向，这种能力要求企业家在其心中对其业务或企业设定远景或框架（Mitton，1989；Thompsonetal，1996）有一个清晰的目标。它具体包括以下内容。
1.愿景设定能力
愿景是组织理想的发展目标，是期望的未来图景。它是从企业使命感和核心价值观向活跃、动态战略规划转换的桥梁。企业家的愿景是新创企业的引导因素（Greenberger和Sexton，1998），他能把个人期望的成就设置为企业的愿景，从而拥有对企业未来的愿景或梦想（Man，2001）。正如圣吉（1998）所说愿景的重要性正是在于“它是组织战略的基础”。长期愿景是确保从战略制定到执行所选择的战略有效的一个重要组织部分。
2.确定目标能力
企业家作为企业的带路人必须制定明确的行动目标（Hunt，1998），企业家愿景和对未来的构想能否实现，还在于企业家是否能够成功地把个人愿景转变为组织共同愿景（李超平、时勘，2003），把共同愿景转化为组织的使命、各阶段的战略目标，从而使抽象的愿景得以贯彻实施。
3.战略定位能力
企业家确定了企业发展方向和行为方式，就要对企业所拥有的各种资源进行合理配置。这在战略制定阶段就表现为战略定位，即把企业有限的资源最有效的利用（贺小刚，2006）。战略定位能力反映了企业家协调外部竞争环境的变化与企业成长之间关系的能力，它直接影响企业组织的灵活性和适应性，最终影响到企业的成长方向和成长空间（贺小刚、李新春，2005）。因为它涉及未来战略目标的设计和战略业务边界的正确界定。也就是说，企业家必须评价企业目前的市场定位，并根据自身的优势选择一个特定的利基市场，对企业进行再定位（Man，2001）。这也是企业的资源与能力决定的。因为企业能否获取持续竞争优势，关键在于企业是否拥有与经营环境相匹配的具有超额利润回报的资源和能力。也正是这种能力和资源决定了企业有效的业务活动领域（Warnerfelt，1984）。因此企业家必须为企业寻找有利的利基市场（陈子云，2002），进行战略定位，明显区别于竞争者（Porter，1985）。
二、战略执行能力
企业家战略执行能力是指企业家通过资源配置、组织设计等管理手段，实现战略目标的能力。战略执行是连接战略意图和战略行为的关键装置（Hutt，1987），如果不能有效地执行战略，再完美的战略也不过是可望而不可即的空中楼阁，企业的生存和发展都将面临巨大威胁和挑战。企业家战略执行能力强弱直接关系企业能否创造和维持竞争优势，从而影响企业的生存与发展。战略执行就是根据企业总体战略来制定具体可实施的计划，进行相应的资源分配，并对计划实施进行控制的过程。为了将总体性的战略转换成具体可执行的计划，Day（1984）认为必须分析这些：确定总体战略目标；制订具体战略计划；考虑资源的来源并做合理安排；保证资源预算的合理性，加强对战略执行的控制。因此，可以认为企业家战略执行能力包括这些内容。
1.目标分解力
如何把企业的经营目标转化为真实可见的企业业绩，和企业家的目标执行力密切相关。丁栋虹（2007）指出，执行力整体上表现为执行并完成任务的能力，并把执行力分解为6种执行技能，包括战略分解力、标准设定力、时间规划力、岗位行动力、过程控制力、结果评估力。目标分解力实际上是指企业家能够让中层管理者知晓企业发展目标，并通过战略分解使得普通员工朝着战略方向努力（邬爱其，2005）。一般而言，战略执行两个关键要点是：组织中的每个人都要清晰总体战略及基本原理；组织所做的任何事都是根据战略来布置的。这也说明了企业家倘若想把战略具体化，就必须把战略计划目标分解到每个部门、每个阶段甚至每个员工身上。并且对分解出的各个目标体系和子计划，要确定明确的优先顺序（计划和目标的优先顺序）（Hughes和Beatty，2005）。
2.资源配置力
资源配置力是指企业家对企业资源的合理配置和相互协调的能力。
战略能力的发展依赖于对环境的认知，企业资源与环境的适应性匹配是成功执行战略所必需的。高水平多宽度的资源配置能力与企业绩效高度相关（Chandler和Hanks，1994）。因此，组合生产要素改善资源配置，会使企业整体经济运行效率提高，从而达到利用企业的资源与能力以实现目标与计划的目的（Man，2001）。同时也要根据资源的配置情况快速地增减业务活动以配合战略目标的实现（贺小刚、李新春，2005）。此外，对于外部资源的获取与利用也体现了企业家通过资源配置实现战略目标的执行能力。
邬爱其（2005），姚小涛、万涛（2005）分析了企业家利用外部联系构建社会网络，支持企业获取资源获取，促进企业成长的途径。Barringeretal.（2004）说明企业家建立战略联盟，以利用和支配合作伙伴的资源，促进企业战略计划成功的重要作用。
3.结果控制力
对战略进行分解后就要根据设置的目标和分解出来的目标体系，有系统地执行战略计划（Man，2001）。在执行战略计划的过程中，还要监控战略执行的结果以及战略执行过程中的财务支持等，企业家必须建立项目、预算、程序等评价绩效，完成其他必要的任务以执行战略（Wheelen和Hunger，1989）。
