三、战略变革能力
企业家战略变革能力是指企业家识别变革信号，调整战略目标和业务定位，制定并执行新战略的能力。当前的市场竞争日益呈现非线性、非连续的变革（Hamel，2000），这就要求企业家应对竞争对手的战略行为必须具有弹性（Bettis和Prahalad，1995）。因此，战略变革也就成为企业适应激烈竞争和快速变化环境以提升生存和竞争能力的必然选择。企业家战略变革能力包括以下内容。
1.识别环境变化能力
环境的快速变化增强了不确定性，这要求企业家能够识别与判断市场变化的能力，要能够及时识别市场、顾客、技术等变化，以作出有效应对。
曾经担任英特尔公司第三任首席执行官的安迪·格鲁夫（2002）在其《只有偏执狂才能生存》一书中提出了一个用于识别环境变化的卓有成效的管理工具——识别战略转折点。这个观点建立在他长期领导英特尔公司搏击于惊涛骇浪之商海的实践基础之上，并融合了他对战略理论的独特理解，在美国企业界和战略学界的影响可谓“余音绕梁，三日不绝”。他认为，在快速变化的市场环境中，中间的转变过程潜移默化、扑朔迷离，这样的转变给企业带来了深刻的影响，企业对这个转变的处理决定了企业的未来。此时，对于企业家来说，应正确快速地识别战略转折点，及时采取措施适应转变或调整战略。那么企业家怎样才能知道何种情况意味着战略转折点的出现呢？这就要求企业家能从企业经营过程的噪声中检测出信号。格鲁夫指出企业家可以从以下问题的回答中判断检测信号。第一，你的主要竞争对手是否就要发生某种改变？首先，要判断谁是你的主要竞争对手，请回答一个称之为“银弹”测验的假想问题。你自问：如果你有一支枪，枪里只有一枚子弹，那么你会把这枚子弹用在哪一个竞争对手身上？直截了当地问这个问题。人们常常能够发自内心地予以作答，而且很少犹豫不定。
当你感到不再能够像从前那样一清二楚地给出答案，你手下的人也倾向于把这枚子弹留给那个从前受之有愧的竞争对手的时候，就是警钟敲响之时。竞争对手的重要性发生了变化，常常意味着大事来临。第二，主要互补企业是否就要发生某种改变？那些在前些年举足轻重的公司，现在是否已退居二线？其他公司是否遮盖了他们的光芒？如果是这样，就可能标志着产业动态的转移。第三，你周围的人是否显得迷惑不知所从？那些从前非常精明能干的人，如今是否忽然显得主次不分？考虑考虑这个问题。你和你的管理人员，都是借助企业中演变的力量登上机构的最高层的。你们的基因，适应的是原有的企业形态。但是，如果企业发生了根本变化，那么原来使你胜任的优势就会反过来妨碍你看清新的形势。这种变化的一个标志就是你周围的人忽然丧失了看清形势的能力。反过来，也可能犯迷糊的就是你自己。这并不总是因为岁月不饶人，而是由于你身边的事情发生了变化。
2.业务调整能力
根据外部环境和市场条件的变化进行战略调整（调整战略计划，转变业务重点）（Man，2001），及时调整战略目标和经营思路（贺小刚，李新春，2005），快速地重新组合资源以适应环境的变化。
3.战略学习能力
市场和环境的不确定性，要求企业家能够使战略过程成为一个学习过程（Hughes和Beatty，2005），不断地进行战略学习和定点超越，使企业能够适应市场环境变化并实现赶超。
一、社会调查
1.确定访谈对象
贺小刚（2006）在测量企业家能力时指出，对企业家进行访谈前，应该就访谈对象考虑以下几个因素：访谈对象的代表性程度，从而增强现实研究意义；市场竞争的激烈程度，以便充分反映企业家战略能力；访谈对象的易获得性程度，以便在有限的研究时间和费用内完成研究；社会调查过程中企业家时间的极端有限性。因此，结合研究主题与研究对象，本书选择以加工贸易型企业为主的传统企业和一些高科技企业作为访谈对象。加工贸易型企业等传统企业大多是劳动密集型企业，这类企业的进入壁垒不高，市场竞争激烈，在“浙商”中分布很广，具有普遍性，而且以此作为研究对象也有利于样本的获取。高科技企业所面临的环境不确定性更强，竞争更加激烈，对企业家战略能力的要求更高。对传统企业和高科技企业共同进行访谈，可以更加全面地测量企业家战略能力。
在正式访谈之前，向55家“浙商”企业董事长或者总经理进行电话和书面联系，说明访谈目的和调查对象。结果有20家企业愿意接受访谈，其中13家为加工贸易型企业、7家为高科技企业，分布在塑胶、聚氨酯、油脂、医疗设备、电子、外贸等行业。由于研究主题是企业家战略能力，所以最佳访谈对象应为董事长或总经理。他们担任企业最高领导工作，负责企业长远发展计划的制订，管理着企业内外各种可利用的资源以实现自己对未来的设想和企业的战略目标，他们的战略能力强弱影响着企业成败。
2.设计访谈提纲
为了在访谈过程中尽可能收集到有用的信息，本书在第二节的文献研究基础上，设计了一份针对企业家及其企业绩效的访谈问卷样本，交由有多年实地访谈调研及教学经验的教授和丰富工作经验的董事长或者总经理审阅，听取他们的建议和意见，在此基础上对访谈问卷样本进行了修改。
在2008年3-7月，对20家企业的董事长或总经理进行实地访谈（第一阶段为2008年3-6月；第二阶段为2008年6-7月）。在访谈过程中，首先要求受访者简单描述企业经营的总体情况以及企业家创立或负责经营企业的理由，这样一方面可以更快地切入主题，另一方面了解企业家的愿景是否从企业创立之初或者从企业家经营企业开始就表现出对企业未来的引导作用。在了解总体情况和创业动机以后，就要求企业家描述其为创业所做的准备过程以及他们所期望企业发展的方向和目标，为实现这些目标，企业家所做的工作有哪些。接着要求企业家描述创立企业以来的经营和发展过程，以及他们是否涉及了不同的经营领域，其选择这些经营领域的原因是什么，对所在的经营领域是否能指明企业的目标顾客和竞争对手有哪些以及如何与竞争对手进行区别。另外，还要求企业家就现在的环境（市场环境和政策环境等）与过去的环境进行对比，描述是否有很大的改变，这些改变是否涉及企业的转型和二次创业，要求他们重点描述转型过程以及转型过程中所出现的问题、如何进行调整和采取的应对措施，等等。
最后，为了让受访者有一个自我表达的机会，访谈提纲还设计了两个问题作为补充：一是他的创业格言，二是对于未来创业者的建议。这将有助于丰富调查内容和弥补上述具体访谈过程中可能遗漏的重要信息。
按照上述思路，围绕企业家战略能力，设计了7个大议题：您的企业愿景是什么？您的企业战略是什么？您如何确定企业战略？您企业的战略定位是什么？您能够利用和支配的资源有哪些？如何及时识别环境变化？
企业采取什么措施用来应对环境变化？这份调查提纲并非是一次就完成的，虽然在具体的调查开展之前进行了周密的讨论，也征求了有关专家教授的意见，但在实践过程中仍出现了一些问题，所以在后续的调查中，重新对一些问题和细节进行了调整，最后形成了一份新的访谈提纲（参见附录1）。
3.资料收集与汇总
对企业家访谈所采取的是半结构性访谈形式。通过采取一系列开放式问题进行指导，并且集中关注企业运作过程中有关战略管理活动的企业家行为。征得企业家允许，做了笔记，有的还进行了录音，这样可以避免遗漏有关重大问题。每次访谈时间控制在2～3个小时。访谈之后，还参观了受访公司的工厂和办公室，并请他们提供有关该公司的详细资料，包括内部资料、新闻报道资料、其他学者的研究报告和行业背景资料等，以便更加全面地了解受访公司。
首先要求受访者简单描述企业经营总体情况以及企业家创立或负责经营企业的原因。包括以下问题：贵公司的发展状况如何？市场竞争情况怎样？您是何时、如何创立或者负责经营贵公司的？您是处于何种目的或是期望创立或经营公司的？
在了解总体经营状况后，就要求企业家描述其为创业所做的准备过程以及他们所期望企业发展的方向和目标，为实现这些目标，企业家所做的工作有哪些。包括以下问题：您的企业愿景是什么？您想把企业发展成一个怎样的企业？您有实现企业愿景的具体计划吗？您的企业战略是什么？
您如何制定企业战略？企业战略是根据企业愿景来设计的吗？在设计企业战略时，如何考虑环境变化？在设计企业战略时，如何考虑企业自身的资源与能力？
接着要求企业家描述创立企业以来的发展过程，以及他们是否涉及了不同的经营领域，其选择这些经营领域的原因是什么，对所在的经营领域是否能指明企业的目标顾客和竞争对手有哪些，以及如何与竞争对手进行差异化竞争。包括这些问题：您的企业战略定位是什么？您为企业设定的目标市场是什么？您的企业与竞争对手不同的地方在哪里（或者您的企业有怎样的经营特色）？
目标分解力和结果控制力是构成企业家战略能力的重要内容。针对这些能力所设计的访谈问题包括：您有没有把企业战略分解成明确的行动目标？现有的行动及企业的运行是不是依据战略来设置的？如何控制战略执行及其执行结果？
另外，还要求企业家就目前的经营环境和过去的经营环境进行对比，描述是否有很大的改变，这些改变是否影响企业战略变革，企业如何做出调整。所设计的问题包括：您能及时识别环境变化吗？您是否能够正确识别战略转折点（如竞争对手、顾客、员工的改变等）？市场和环境改变了，您通常会采取怎样的应对措施？
随着访谈的进行，发现一些受访者对于企业战略管理的专业理论和术语比较陌生，所以要把相关概念加以通俗化处理，然后再由其进行选择回答。在每次访谈结束之后，立即将访谈内容整理成文字，并基于访谈之前所做的理论研究，提出一个相对具有概括性的框架。在此基础上进行编码，最后对企业家战略能力进行分类汇总。
二、书面案例
虽然通过较大规模的调查，收集了比较详细的反映企业家战略能力的信息，但是针对中国这样的转型经济大国，仍然显得不够充分。所以，本章还将结合国内其他学者的案例研究，进行补充。
结合优秀学术期刊和有关书籍，对我国企业的案例研究进行了汇集。
主要选择在是某一历史时期有较大的社会影响，有一定竞争优势的企业，同时也收集了一些曾经很辉煌但最终却失败的企业。这样的样本选取，一方面可以从正面判断企业家的战略能力对企业的发展所起的积极作用，另一方面，那些没有成功转型的企业，它们的挫折也可以从反面说明缺乏企业家战略能力所可能导致的问题。
由于目前对于企业家战略能力的研究较少，许多案例研究并没有专门以“企业家战略能力”作为研究对象，或者以它们作为中心内容来进行分析。所以在选择案例信息时的出发点是：根据企业家的访谈或介绍中所反映的企业家关键行为来分析企业家战略能力，试图发现企业家战略能力的关键因素以及这些因素对企业绩效的影响。这些关键因素主要有以下几个来源：（1）受访问者（主要是总经理或董事长）对自己前期成功经营活动所进行的归纳性结论，并且将在以后的经营过程中继续加以贯彻执行的经验；（2）受访者对自己的失误所进行的总结，提醒别人和自己以后应该加以注意的某种思想、观点、策略；（3）受访者自己主观的判断，认为某一些要素可能是非常之重要，但目前却由于时机未到等原因而没有实施并准备以后可能加以实施的方案或措施；（4）受访者对于企业的发展所采取的策略，以及在企业家领导下的企业所采取的关键性行为；（5）案例提供者的分析结论，主要是已发表在国内优秀学术期刊和案例研究着作上的结论。
