【案例分析题】
案例分析：联合利华的国际人力资源管理
一、联合利华概况及发展历史
作为在全球财富500强名列前茅的跨国公司联合利华，是世界上最大的日用消费品公司之一，在食品、家居及个人护理等领域拥有领导地位。该集团在100个国家设有分公司，产品行销网遍及150多个国家，整个集团现有员工近30万人。
（一）起初的合并
联合利华创建于1929年，由英国的利华兄弟公司（Lever Brothers）和荷兰的Margarine公司合并组建而成。英国公司是首开品牌肥皂先河的先锋，后者是荷兰的人造黄油制造商，在业界内处于领先地位——它原本也是一家合并公司，由欧洲三家公司组建而成。
这一合并事件（是企业历史的重要篇章）对联合利华日后的发展造成了巨大的影响，有效奠定了联合利华日后的发展基础。首先，由于合并是两个国家、两个企业之间的合并，所以联合利华从合并的一开始就打上了国际化的标签，加上企业合并前就已经开始了国际化的尝试，所以联合利华走国际化的道路有属于自己企业与生俱来的优势。而联合利华企业帝国壮大的关键因素之一就是不断开展及推行全球范围的企业兼并，从个人护理品、化妆品、食品、冰激凌、黄油、种植园等，凡是和主营业务有少许关联的并有合适的时机的，一定会展开收购谈判，并尽可能的进行企业兼并，特别是从20世纪的60年代中期到1990年之间，该公司掀起了大规模的企业兼并浪潮，迅速发展壮大。
其次，这次合并确立了联合利华独特的管理模式，即双属国、双母公司、双董事长、双重总部结构的企业管理模式。这样的管理架构好处是相对保守、决策谨慎，程序严谨，这样就大大地提高了企业的安全运营，虽然有时决策的速度较慢，但对于企业来说却最大化地降低了企业的重大决策的成本与风险，保障了长期以来该公司合并方针的安全进行。
（二）新世纪初的重组
作为一个比较特殊的荷、英合资企业，75年来联合利华一直设立两位董事长，分别来自其荷兰及英国两家分支公司。这种比较独特的双董事长的“联席董事长”制度因决策效率缓慢而饱受争议。而且2004年有着同样治理结构的壳牌石油发生谎报储备的丑闻案，受此影响，联合利华的股东决定将两个董事会合并。
2005年2月10日，联合利华公司任命了其第一位独立的全球CEO帕特里克·塞斯考（Patrick Cescau），宣布结束75年来的联席董事长制度，并展开业务整合和管理层重组计划。业务上，将全球原来14个大的运营区域整合成三大区域——美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。这一合并的举措是将全球三大业务整合，这个整合强调联合利华统一的概念，结束长期以来三大业务部门各自为政的局面，进行统一的人事管理、办公以及财务运营，同时也对品牌进行调整，从2000多个缩减到400个全球“重点品牌”。
管理层重组上，公司将管理大权交由CEO及其新组成的运营小组掌握。该小组成员包括欧洲区、美洲区以及亚非区总裁，以及食品业务总裁、日化业务总裁、首席财务官以及首席人力资源官。通过重组，形成集中、简单的世界型组织架构，展开一场管理层级的“扁平化”革命。
从新董事会的结构上看，专门为人力资源部门留了一个位置，说明公司高度重视人力资源管理在企业中的地位。而在此次被称为“One Uniliver”的战略变革中，人力资源管理者首当其冲站在了这次战役的前沿，呐喊助威、鼓舞士气、统一思想的同时，也实实在在地参加了战斗和变革。
二、人力资源整合企业内部分化
作为一个巨大的纵横分化的跨国集团，联合利华如何实现内部的协调和整合？联合利华的做法是通过建立特定的人力资源管理体系实现分化的组织内部联接和协调。
虽然每一个产品业务单位都有自己的特点，但是联合利华还是试图在它们之间创造有价值的协调。从整体上看，联合利华在四个领域对不同业务单位之间的联接施加影响：一是研究和营销等职能领域；二是生产化学产品的业务单位和其他业务单位之间的供应关系；三是发展中国家的多种业务经营；四是管理人才的开发和共享。当然，这种协调仍是在高度分权的原则下进行的。联合利华的母公司之所以能影响这些跨产品单位的联接，其依靠的是所创造的一种相互协作的企业文化、所建立的不同业务单位经理之间的复杂网络和横向关系以及对职业经理职业生涯的严格管理。
联合利华人力资源管理的重心是在产品单位之间建立横向的协调关系，以及培养一种适宜横向协调的文化氛围。联合利华的人事部负责制定公司整体的政策，比如要求经理们必须具有在一个以上国家或产品线的工作经验；所有的经理均须经过评价鉴定；组织大规模的管理培训活动，每年有来自世界各地的四百名经理聚集一堂进行交流和探讨；参与工资和薪酬的管理，使其处于一个合理的可比较的状态；负责协调职业生涯规划过程并影响所有跨产品业务单位的人员任命。
母公司在录用大学毕业生工作的最初阶段就开始介入管理。在这些毕业生进入管理人员序列之后，联合利华的母公司负责四个级别的管理人员考评。最低一级包括全球大约15000名经理；第二级4000名；第三级1400名；最高一级包括所有销售额在5亿英镑以上的业务部门的总经理和较小公司的总裁。人事部掌握着每一级经理的名单，并注明有潜力进入上一级的人员。对于每一个职位需要什么类型的跨地区和跨职能部门的经验都有相应的标准，并帮助那些可能晋升更高一级职位的经理们的发展。例如，人事部在每个子公司的年度人事考核上充当秘书的角色，年度考核由负责此项工作的总公司董事主持。联合利华特别关注品牌主管或营销经理的任命。如果某业务单位内部没有适当的继任者，那么就要列出来自其他国家和产品单位的候选人名单。当地经理对这份名单最具影响力。但是，总部人事部也有权在这份名单上填写自己的候选人。然后，高级人事管理经理们每三周就所有的空缺讨论一次，并有可能在这份名单上填写新的候选人。最后，每六周，地区总部的董事们再审核这份名单并有可能填上别的候选人。
联合利华的人力资源管理系统通过向其业务单位提供适当的管理人才创造了直接的联接利益。它也是推动其他联接的一种机制。通过培养一种共同的文化、形成网络和使经理们获得更广泛的经验，联合利华的人力资源管理系统加快了产品知识和最佳实践的传播速度，也实现了企业内部的协调。所以，联合利华迅速成长为全球性的企业，业务拓展到世界各地时，总部一方面会放手让各地的总裁自行决定当地的市场、品牌、销售等日常事务，但是有两点是总部关注的：一个是财务，另一个则是员工的选择和培训。
三、国际人力资源策略
（一）人力资源本土化及充分授权
联合利华是跨国企业里最早推动人才本地化的企业，所以不同的国度所属企业基本上都活跃着一批有实干精神、有专业能力的中高层本地化管理人才。在联合利华企业发展史上甚至发生过，因战争数十年母公司和所属国的子公司没有任何音讯，没有任何业务指导和母公司管理的情况下仍然发展的很好（企业不光没有倒闭或缩小而是发展的更好）的案例。
目前联合利华在全球拥有约30万名员工，90%的经理级员工是由各子公司在本地招募并培训的。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解本地消费者的需求，有本土人才独特的市场触觉优势。“只有当地人才懂得当地的文化，也只有当地人才懂得如何在当地经营公司，更何况，联合利华的产品多为个人清洁用品、护肤品、食品和冰淇淋，只有当地人才知道哪种产品符合当地人的品位和特点”，本土化当然就成了联合利华最好的选择。
联合利华之所以在大范围的收购之后，能变得越来越强，就是因为有“能更好的信任人”的人力资源系统及机制，这样就形成了信任人且让人愉悦工作的企业文化土壤。特别是对于子企业本地高管来说信任显得尤为重要，因为有了这样的“如此信任”的企业文化土壤，管理层就具备了相对宽松的发展舞台和决策授权，有效地调动了企业管理者的积极性。
在高度分权的原则指引下，联合利华没有为其业务单位建立统一的标准。此外，处于同样的原因，联合利华也没有建立可共享的、统一的信息系统，而是使用了多种系统和程序。例如，公司仅要求各业务单位按照统一格式制定战略规划；每个月，公司将一盘关于新的全球广告计划的录像带发到所有相关国家，但仅要求每种全球性产品尽可能只采用一家广告代理商而已。在这种分权管理模式下，负责一国业务单位的总裁在决定接受还是拒绝母公司经理的建议方面拥有广泛的权力。
（二）注重“国际化”人才发展及内部培养
“我们非常强调将人才派往各地而实现他们的国际化，因为我们的人才发展管理必须要获得国际化的历练，这是人才培养和发展非常重要的一部分。”
“如果英国没有，我们就去荷兰找，如果荷兰没有，我们就去……”如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围的若干个已开发的市场里物色。联合利华40多年来创建了广泛的国际化人才库系统以及国际化人才培养和发展系统，尽管其他一些跨国公司也有类似的人才数据库，但他们往往倾向于集中在组织的高层职位，而联合利华的则包括了各个国家的中层经理人和高潜质明星。
联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。联合利华每年要确定20%最有潜力的经理人进行强化培养，通过系统的培训课程帮助经理人们获得国际化的视野。其发展规划体系包括教育训练计划（由初、中、高三个阶段课程组成。内容侧重于商业认识、专业能力和综合素质三方面的提升），以及国内轮调计划、海外轮调或参与跨国项目计划、教练支持和绩效考评。
这样做的结果就是，联合利华300位高层管理者中95%完全是内部培养的。通过工作内容以及外派任务将国际化视野和理念灌输给经理人们。从1989年开始，联合利华就将其75%的管理职位贯之以与“国际”名称，并倍增了外派经理人的数量。被外派的人才会与公司的某个部门保持联系，这一部门对他或她的事业负有责任。这个部门必须将经理人包括在其年度业绩评估和职业规划体系中，并且包括在部门及其主管的业绩考核中。这样做的目的是为了保持连续性，使经理人不至于因外派而中断了培养和发展计划。
从第一天，接受培训的新任管理者就被赋予个人发展目标。那些表现出上升潜力的人很快就被指定在“发展”名单中。他们在人才库里的晋升之路——公司、国家、业务组和／或地区、全球、高管委员会，不仅仅由他们的直接上级、还由之上三级的管理者加以引导。其结果就是“我们想对这些人提出更大的要求，我们不想让他们的直接上级‘绑定’他们”。
思考题：
1.人力资源管理部门在联合利华的国际化发展中起了哪些作用？
2.人才的本土化策略与国际化策略有什么区别和联系？联合利华是如何推进本土化策略和国际化策略的？
