（二）对海外子公司的跨文化管理步骤
跨国公司到海外成立子公司，会希望将对其成功有贡献的、特有的企业文化带入子公司继续发挥作用，同时也让被其企业文化熏陶过的驻外人员带去有着企业文化色彩的各项管理方式、规章制度。这些驻外人员在异国他乡，如何与不同文化背景的当地员工打交道，如何让母公司文化融入子公司中，这些是跨文化管理的难题。一般来说，跨文化管理的步骤如下。
1.培养正确的认识观
首先必须对文化差异有一个正确的认识，要充分认识到以下三点，才能客观地进行跨文化管理。
（1）文化差异是存在的。国际经营中，企业行为的差异是在扩大、缩小、还是不变？即未来文化是趋同、还是异化？这个问题一直很有争论，不能简单断言。更重要的是要接受和承认文化多元性的事实。“正如自然界找不到两片完全相同的树叶一样，没有两个组织的文化是完全相同的。”要正视文化差异，不能刻意回避或绕开。
（2）文化无优劣，文化冲突也没有谁对谁错。没有一种文化是最优秀的，对文化的判断基准是“存在”。文化存在就有存在的合理性。虽然各种文化的价值标准千差万别，甚至有的相互对立，但它们都有其一定的功能，去维系一个社会的存在。也就是文化只有独特性，而不存在先进还是落后的问题。在跨文化交往中，要互相尊重，坚持文化对等原则，所以进行跨文化交往的人们，都应放弃自以为是和想当然的态度，以及一切先入为主的成见。要抱着虚心探究的学习态度去了解对方，在文化对等的基础上积极进行广泛的文化交流。文化冲突也没有对错，如果要下结论，那就是“都对”。问题的产生，往往在于用自己的价值观去强求对方。文化决定了人们对其社会体系的理解，不同的群体对行为反应的认可与其所处文化环境产生的行为的评价标准有关，文化冲突反映了文化的特权性，对各自的评价标准是无法用对错来判断的。
要真正形成这种认识观是很难的，文化偏见是跨国文化交流中普遍存在的问题，人们往往不知不觉地接受本民族的文化规范而对其他文化持有偏见。这是一种自然滋生的优越感，要想克服它，人们不仅要摆脱本文化的约束，尽可能地消除本文化的优越感，而且要对异文化采取一种超然独立、平等的立场，要表达对异文化的理解、参与和尊重。
（3）文化差异、文化冲突的两重性。跨文化是伴随着冲突管理的，要认识到冲突是必然的，而且不一定是破坏性的，有时是建设性的冲突。所以不能把多元文化看成是管理上的一种障碍，而应把文化差异作为企业优势加以利用，改进管理，增强活力。自然界有“杂交优势”的说法，在人类社会实践中亦存在着“跨文化优势”。随着企业经营的多样化和全球化，员工队伍趋于多元化，应鼓励员工珍视工作场所的文化差异。文化差异能够给工作场所带来原创性的思想和方法，要把多元化视为重要的竞争优势，因为有多元化的员工队伍，才能了解公司所服务或有业务交往的多种顾客和组织，才能更好地适应全球性挑战。文化差异可促使企业在不同文化的相互影响中不断改进管理方式，增强活力、增强适应变化的能力。
不同文化整合、融合，形成兼收并蓄的新型企业文化。
2.识别文化差异
在对文化差异有了正确的认识、能够正确看待文化差异之后，就应该从务虚走向务实，正确地把握文化差异的具体体现，去发现“我们公司中文化差异是什么”。要把握文化差异的最有效的方式是人员的互动。“百闻不如一见”，一方面将公司总部中有异文化接触需要的人员派往异文化环境中工作一段时间，反过来将海外公司中的东道国管理人员也派往公司总部进行短期培训研修，让双方都有个亲身经验、了解对方文化的机会。
日本索尼公司有“员工是企业家庭中的一员”这种家庭成员式的企业文化，公司中上下地位平等，人与人有良好的关系。在英国设厂之前，盛田昭夫把包括工程师在内的英国人员请到东京，接受文化培训。在日本，英国人看到大家都穿一样的工作服，都在不分等级的食堂吃饭，管理人员同下属在一起办公、无个人办公室、共同使用办公用品和设备，这样英国人就从工作环境氛围中理解了索尼的文化是不区别对待管理人员和一般员工的。
当然，这种人员的往来是比较昂贵的做法，不可能对所有人都采用这种做法。在企业的日常培训时充分重视企业文化的熏陶，将跨国公司的文化介绍给海外公司的员工，同时也接受他们的质疑、反馈，要在公司内建立和完善各种沟通制度或渠道，方便员工对公司的政策、措施或自己的待遇不满意时能提出意见、及时沟通。双方多沟通交流，就能理解把握东道国人员的不同需求，这些不同的需求就体现了不同的文化。企业也可聘用文化顾问对管理人员及员工进行指导，指导他们认识文化差异。这种文化顾问是跨越不熟悉的文化领域，有时也被称为“文化翻译”，他们帮助来自不同文化的人们进行协调谈判，并解释其间出现的误解，解释各方行为的含义，通过这种方式双方可以彼此加深对对方文化的理解。
识别文化差异还体现在对已认识到的文化差异进行分析区分，以采取针对性的措施。
根据美国人类学家爱德华·赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的冲突往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和习俗等，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服；技术规范是指人们的知识、技术、经验等，它可以通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。由此看来，不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。
3.文化敏感性训练
文化敏感性训练是为了加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，可以把具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化训练，通过实例分析、小组讨论、角色扮演等方式，以打破每个人心中的文化障碍和角色束缚，更好地找出不同文化间的异同之处，加强每个人对不同文化环境的适应性。通过培训，让人们学会站在对方的角度看待问题，提高不同文化间的合作意识和联系。
前面提到的人员的跨国互动、轮换也是很重要的文化敏感性训练。在企业内，通过人员互动、交往、沟通，形成开放、敏感而又和睦友好的文化学习氛围，加强人员的异文化适应性。
在松下公司的海外公司，为了提高文化适应性，日方驻外人员经常深入到生产第一线，和工人们共同劳动，加强上下的沟通。公司每年还组织数百名海外子公司的当地管理人员到日本总公司的“国际经营培训学院”进修，加强管理人员阶层的联系，促进对双方文化的相互理解和适应。
文化敏感性有助于创新性地运用文化特征。如同样是家庭观念，既可以成为大企业的发展阻力，但是由于将其巧妙地加以利用，在日本却成为大企业的凝聚力的源泉所在。同样是中庸之道，有的企业把它用来为自己的消极无为、畏惧风险、不求开拓做辩护，而日本企业却把它用于博采众长，用于对下级和员工进行不伤感情的含蓄控制。所以在训练时，不同文化的人互相启迪，可以从新的角度看待双方文化，争取活用、妙用原有文化观念，将其发扬光大。
4.建立共同经营观和企业文化
通过前面的识别文化差异和敏感性训练，员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这种新文化成为维系不同文化背景的员工的共同的行为准则，使得每一个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营宗旨和战略目标结合起来。
公司在形成新文化的过程中，与所在的外部环境也有着密切的关系，外部环境是形成企业文化的气候。比如各地区、民族文化对每个人的观念、习惯的形成发生着潜移默化的影响，企业文化不是在封闭的企业内部环境中形成的，它是一个国家、民族、社会文化的缩影。
应从不同的民族文化中吸取营养成分、构筑企业的经营理念、界定员工的行为准则，顺应外界因素塑造良好的跨国公司文化。
多元文化背景下的管理是跨国公司的一大特点，跨文化管理的目标就是建立能包容公司内不同文化的统合文化，使多元文化实现“多元统合”，创立新的文化，有时被称为“合金”企业文化。在文化统合过程中，不同的文化彼此塑造对方，各种文化要素之间相互渗透、相互吸收、相互结合、互为表里，最终融为一体。
【本章小结】
做好国际人力资源管理对我国企业国际化发展意义重大，要考虑东道国的四个重要影响因素，即政治因素、法律因素、文化因素和经济因素。跨国公司用人策略可以分为人才母国化、人才本土化和人才国际化策略，各有利弊。
为了保障外派任务的成功，必须做好驻外人员的人力资源管理，包括选拔、任前培训、薪酬、调回和职业生涯开发。驻外人员由于特殊的工作环境，使得对他们能力的要求比一般人员要求高，尤其要求他们具有很强的文化适应性，所以选拔、培训上也倾向于这个能力要求。
海外子公司人力资源管理首先面临着一个重大选择，是参照母国模式，还是参照东道国的管理模式。
美日欧的传统的人力资源管理模式各有特色和利弊，是与各自的社会文化相适应的。跨国公司要针对有着多元文化背景的员工做好人力资源管理，必须正确识别文化差异。东西方文化差异主要体现在务虚和务实、集体主义和个人主义、长期导向和短期导向、保守和创新四个方面。
跨国公司对海外子公司进行跨文化管理的有四个具体步骤，首先培养正确的认识观，正确地看待文化差异与文化冲突的两重性，其次客观地认识文化差异，然后通过文化敏感性训练，提高企业内的不同文化适应能力，最终能建立共同经营观和统合型的企业文化。
【复习思考题】
1.我国企业进行国际人力资源管理时要注意考虑哪些影响因素？
2.讨论跨国公司不同人才策略的利弊。
3.选拔驻外人员时应如何选拔？有哪些考虑因素？
4.跨国公司应怎样做好驻外人员的任前培训工作？
5.跨国公司应怎样做好驻外人员的职业生涯开发？
6.如何支付驻外人员的薪酬？有哪些考虑因素？
7.跨国公司应如何做好驻外人员的调回管理？
8.怎样看待文化差异与文化冲突？
9.怎样建立海外子公司的企业文化？跨文化管理有哪些步骤和内容？
10.全球经济一体化浪潮对西方各国的人力资源管理制度有何影响？
【技能应用题】
1.3～5人一组，选定某个国家，了解其具体文化，并以某典型企业为主认识该国企业的人力资源管理特征。假设某中国企业要进入该市场，在人力资源管理上你们对该企业有什么具体建议？
2.回想你的个人经历，谈谈你所遇到的不同文化类型的人或事情。通过本章学习，是否改变了你对那些事情的看法？
3.讨论文化差异是如何影响企业具体人力资源管理制度的。
4.进一步查找网上资料，试对美日欧企业人力资源管理模式进行更深入比较，你认为它们为什么有各自的特征？如果你将来有机会进这些外资企业工作，你希望去哪类型的企业？
5.成为驻外人员对未来白领的职业发展非常有吸引力，你觉得你的哪些素质能满足企业对驻外人员的要求？哪些方面需要改进？如何改进？
