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第31章 绩效管理(7)

绩效反馈面谈是绩效管理的重要组成部分。在面谈前要做好各种充分准备。在面谈过程中要注意原则和技巧的应用。绩效考核的结果可用于奖酬分配、职位变动、人力资源规划、人力资源开发、正确处理内部员工关系等各个方面。

【复习思考题】

1.什么是绩效,它有哪些特点?

2.绩效管理与绩效考核有哪些区别?

3.绩效管理的流程包含哪些环节?

4.编制绩效计划的程序如何?绩效计划应包含哪些内容?

5.绩效指标、绩效标准与绩效目标的概念有哪些区别?

6.绩效指标有哪几种类型?

7.什么是关键绩效指标?如何提取关键绩效指标?

8.平衡记分卡从哪些角度评估一个组织的绩效?

9.绩效评价方法有哪些?各有哪些特点?

10.如何进行一次有效的绩效反馈?

【技能应用题】

1.对照绩效计划制定的步骤,请制定你本人某一学期的绩效计划书。

2.请选择某一现实中的企业,从绩效管理(而非绩效考核)的思路帮助其完善目前的绩效管理制度体系。

3.请选择某一现实中的企业,随机选取该企业不同层次、不同职能类型的五个岗位,了解目前企业是如何对这些岗位的员工进行绩效考核的,指出其优势与不足,并提出相应的改进建议。

4.请用平衡记分卡的思路,设计某一单位(如企业、学校、医院)的公司层面的绩效评估指标,并解释其合理性。

5.请3~5位同学组成小组,自行假定不同类型的绩效考评结果,以及不同类型的被考核者,进行模拟绩效反馈面谈,要求拍摄DV,并在模拟面谈中至少应用和体现五个方面的绩效反馈原则(或技巧)。

【案例分析题】

案例分析一:科龙公司的三层次考核法

科龙公司对具体员工的绩效评估,最重要当然是其直接上司,直接上司的意见,是该员工绩效评估报告中最关键的内容。

此外,在有些部门中,对员工进行绩效评价的时候,还会考虑其他人的意见。这些人可能是该员工的同级,或者下级,或者间接上级,或者是其内部顾客(即该员工工作成果的使用者或合作者)。这也就是众所周知的所谓“360度”评估法或“270度”评估法。

员工的自我评价,也是绩效评估的一个重要方面。有趣的是,我们发现,大多数员工的自我评价,不是过高,就是过低。但通过综合各种意见,就可以使绩效评估结果趋向理性和客观。

科龙的绩效评估工作,自上而下,分为三个层面:

1.公司对部长的绩效评估

主要是季度考评。在每个季度结束后,各部部长(业务部门叫总监)就填写一份《科龙干部绩效季度评估表》。表中内容主要有四部分:季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。填写时,先由部长对上述四部分内容一一作出自我评价,然后再由其直接领导(总裁或副总裁)也对上述内容作出评价,最后由领导填写评语。

2.部门对科长或分公司经理的绩效评估

这是科龙公司绩效评估工作的重点和难点。不同的部门,职责不同,而且涉及人数和范围都很广,有时还会有交叉考核或共同考核的情形。比如,在全国的30个分公司中,冰箱分公司经理和业务代表由冰箱营销本部考核,而分公司的财务经理则同时由财务部和冰箱营销本部考核。

部门对科室或分公司进行绩效评估的频率,基本上每月一次,而每季、每半年和每年的绩效评估,也会与当月的月度评估同时进行。但各部门评估方法和评估指标,千差万别。下面以市场研究部和冰箱营销本部来举例说明。

在每月底,市场研究部根据月初确定的工作计划,对各个科室的各项工作进行一一检查,然后按照各项工作的质量、效率、工作量等指标进行评分。根据评分数据,产生每月、每季、每年的“明星科室”、“金牌科长”、“需改进者”(后进员工)。该项工作由该部门自行开发的电脑软件和模板自动执行,可以在任一时刻查询任一科室和人员的绩效动态。

冰箱本部作为业务部门,其绩效评估的指标,与作为职能部门的市场研究部相比,有很大不同。它考核的对象有四个科室和30个分公司,其中分公司是重点。对分公司的考核指标,主要有:销量计划完成率、资金回笼完成率、库存量、渠道结构、零售网点数量、卖场管理、零售效率、市场份额等。根据不同的季节,或者根据营销策略的需要,其中有些指标会处于变动之中,有时又会增加一些指标:如在新产品上市阶段,往往会增加“出样商场数量”等指标。在对这些指标通过加权评分后,得出各分公司总的绩效评分。

3.科室或分公司对其员工的绩效评估。

对具体员工的绩效考核频度,一般也是每月一次,但评估指标就简单得多。他只对与其职责相关的指标负责。在总部,这项评估工作的执行者就是科长,而在分公司,执行者则是分公司经理。

以上是科龙绩效评估基本情况的简介,但在实际执行中,不但绩效评估指标经常处于动态变化之中,而且各种绩效评估的方法会交叉或同时使用,另外也会采取其他的一些评估手段,比如“360度评估法”。采用这种评估方法的部门,员工不但要接受上级的评价,还要自评,同时也要接受下级对自己的评价。

根据每月、每季、每半年或每年的绩效评估结果,科龙各级管理层都会以正式的书面(文本或电邮)报告来公布评估结果。这是绩效沟通的主要方式。在这样的绩效评估报告里,绩效评估的结果,往往与相应的奖惩举措相伴随。

对于团队中表现最好的20%和最差的10%,则另外通过绩效面谈的方式来沟通。通过绩效面谈,使优秀者继续保持其良好的绩效,并为其进一步的发展提供指导。对于表现不佳的员工,以绩效面谈的方式,对其进行提醒、分析、指导或者警告。

对于那些绩效表现变化显着的员工,也对其进行绩效面谈,以更加准确地了解变化的原因,从而采取针对性的举措。

思考题:

1.科龙公司的三层次绩效考核方案有何特点?有哪些可取之处?

2.你认为科龙公司的绩效管理在实际应用中可能会出现哪些问题?

案例分析二:上达公司年绩考核

2001年底,北京上达公司依照集团总部的指示进行员工年终绩效评估,以决定年终奖的分配办法。有人担心这样做会导致潜在的矛盾表面化,如有人闹辞职或故意制造混乱。那么究竟有没有必要进行员工绩效考评,如何开展员工的绩效考评,一时成了人力资源管理的难题。

公司领导在广泛听取员工的意见并权衡利弊之后,决定采用国际上比较时兴的360度绩效评估方法,即由上级、下级、同级全方位地对员工进行评估。为此,公司成立了由人力资源部、行政部、财务部和业务部四个部门经理、副经理组成的考评委员会,按照表1的内容先对财务部和行政部的员工进行考评。

正式评定时,对每个部门的员工逐个进行评估,先由部门经理介绍待考评人的岗位职责,接着待考评人陈述自己的工作总结,然后评委及本部门的所有人员(包括被考评人)给被考评人评分。

计分规则:被考评人所在部门的经理在给本部门员工评分时具有较大的权重,一分等于其他评委三分。

其他评委实行无记名评估,他们的权重相同。个人自我评分不纳入加权平均计算,但要存档。

思考题:

1.360度绩效评估有什么优点?

2.本案例显露出哪些绩效评估的局限性?

3.请你对本案例提出360度绩效评估的改进措施。

4.你认为做好360度绩效考评的关键因素是什么?

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