10.3.2 管理人员考评的程序
1.确定考评内容
管理职务不同，工作要求不同，管理人员应具备的能力和提供的贡献也不同。所以，考评管理人员，首先要根据不同岗位的工作性质，设计合理的考评表，以合理的方式提出问题，通过考评者对这些问题的回答得到考评的原始资料。
2.选择考评者
考评表应该由与被考评对象在业务上发生联系的有关部门的工作人员去填写。与被考评对象发生业务联系的人员主要有三类：上级、关系部门、下属。由上级人员来填写考评表，主要是考核和评价下属的理解能力和组织执行能力；关系部门的考评主要是评估当事人的协作精神；下属的评价则着重于管理者的领导能力和影响能力。
3.分析考评结果，辨识误差
为了得到正确的考评结果，首先要分析考评表的可靠性，剔除那些明显不符合要求的随意乱填的表格，比如对表中的各个问题均答“是”（给最高分），或均答“否”（给最低分），显然不是科学的实事求是的态度。对这些表格不加剔除，会影响考评结论的质量。
在此基础上，要综合各考评表的打分，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行对照分析。比如某管理人员的贡献考评得分颇高，而能力考评得分则偏低，或相反，这就需要检查和分析考评中有无不符事实的、不负责任的评价，检验考评结论的可信程度。
4.传达考评结果
考评结果应及时反馈给有关当事人。反馈的形式可以是上级主管与被考评对象的直接单独面谈，也可以用书面形式通知。有效的方法应把这两种形式结合：主管与被考评对象会晤之前，已让后者了解考评的结论，知道组织对自己能力的评价和贡献的承认程度，以及组织所认为的自己的缺陷和需要改进的方向，以使得被考评者有时间认真考虑这些结论。如果认为考评有不公正或不全面的，则可事先认真准备，等会面时，就有了充分申辩或补充的机会。
5.根据考评结论，建立企业的人才档案
有规律地定期考评管理干部，可以使企业了解管理干部的成长过程和特点，可以使企业建立起人力资本档案，可以帮助企业根据不同的标准将管理人员分类管理。比如，根据每个人的发展潜力可分成以下四种类型：①目前即可提升的；②经过适当培训后便可提升的；③基本胜任工作，但有缺陷需要改善的；④基本不符合要求，需要更换的。这为企业制定人事政策、组织管理人员的培训和发展提供了依据。
10.4 员工培训
10.4.1 培训目的
（1）传递信息。通过培训，管理人员可以了解企业一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、营销政策、市场状况等，熟悉公司生产经营业务。
（2）改变态度。每个组织都有其独特的价值观和行为准则，管理人员只有了解组织文化，才能进行有效的管理，因此要对他们（特别是新的管理人员）进行培训，使其逐步接受组织文化，接受组织的价值观念，按组织中普遍的行动准则来从事管理工作。
（3）更新知识。随着科学技术进步速度的加快，人们原先拥有的知识结构在迅速陈旧和老化。为使企业的活动跟上技术进步的速度，就必须通过培训及时补充和更新管理人员的科学、文化和技术知识。
（4）提高能力。管理是一种职业。要有效地从事此职业，就必须具备职业要求的基本能力。管理人员培训的一个主要目的就是根据管理工作的要求，努力提高他们在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的能力。
10.4.2 培训方法
（1）职前引导，即对新员工的培养，是指尽快熟悉所从事的本职工作以及组织的基本情况，并充分了解他的职责和应尽的义务以及绩效评估制度和奖惩制度等等，以减少新来人员在新的工作开始之前的担忧和焦虑。
（2）工作轮换。分为管理工作轮换和非管理工作轮换。管理工作轮换是指先在较低的管理部门工作，再到较高的管理部门工作；非管理工作轮换是指到公司生产经营的不同环节工作。
（3）设置助理职务。在较高的管理层次设立助理职务不仅可减轻主要负责人的负担，使其专心于重要问题的处理，而且具有培训待提拔人员的好处。助理可接触到较高层次的管理事务，可以不断吸收其直接主管处理问题的方法和经验，在特殊环境中积累特殊经验，可以促进助理的成长，为将来担任更重要的工作，提拔到更重要的岗位上作准备。
（4）设置临时职务。这种方式可使受训者体验和锻炼在空缺职位上的工作情景，充分展示其个人能力，避免“彼得现象”的发生。“彼得现象”是指组织中常有些管理人员提升后不能保持原有的工作成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡——即在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到自己能力所不逮的层次。为防止彼得现象的出现，安排临时职务是一种积极的应对方式。
（5）提升培训。是指将人员从较低的管理层级暂时提拔到较高的管理层级上，并给予一定的试用期。这种方法可以使有潜力的管理人员获得宝贵的锻炼机会，既有助于管理人员扩大工作范围，把握机会展示其能力和才干，又能使组织全面考察其是否适应和具备领导的能力，并为今后的发展奠定良好的基础。
（6）离职培训。是指为使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训。最常见的方式包括教师教学、影片教学以及模拟演练等。
10.5 职业生涯与发展
一般地，组织希望员工在任何时候、任何年龄的表现都是出色的，而组织成员也希望如此，但事实上不可能达到，因为组织处在一个动态变化的环境中，组织成员的知识、经验、能力也是处在动态变化之中。为了使组织能够拥有出色的员工，为了让员工能在不同的年龄段、不同的时期都能体会到工资、成熟感、安全感、业务能力扩展与各个方面的心理满足感，从而发挥自己最大的潜力为组织创造财富，组织应该了解员工在不同的职业阶段的特点。员工个人也应了解组织对自己的要求以及自己的职业生涯将会经历哪几个发展阶段，自己应如何面对和适应。这就涉及到职业生涯的规划和发展问题。
10.5.1 职业生涯发展的概念
职业生涯发展是指组织在发展过程中要根据内外环境变化的要求对员工进行动态调整，以使每个员工的能力和兴趣都能与组织的需求相吻合。与此相对应的一个概念是职业计划。它主要是从员工的角度考虑，指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段都能不断发展。
10.5.2 职业生涯发展的各阶段及其特点
（1）摸索期，是指从学校到步入工作岗位这段时期。它形成了人们对职业生涯的一种预期，其中有很多是颇有抱负的理想，甚至是不切实际的幻想。这些理想或幻想在工作一开始可能会潜藏不露，到后来才会逐渐地暴露出来。如果理想能实现，员工会产生极大的成就感；反之，则会使员工和组织都遭受不应有的挫折和损失。
（2）立业期，是指员工从寻找工作和找到第一份工作开始到三十多岁第一次体验工作经历为止。这期间需经历与同事相处、做好本职工作、处理好个人生活问题及经受成功或失败等众多问题。员工需通过个人思考和努力调整自己的行为并与组织合拍，在磨合中不断改进自己的工作，一旦发生错误，要有勇气承认并加以改正。
（3）生涯中期，指面临第一次严重的职业危机开始到一直走出困境为止的一段经历。此阶段员工已不是一个学习者，不再有更多的试挫机会，犯错将会付出巨大代价。
如能经受住考验，就可能获得更大的发展机会；反之则可能面临调整工作或寻求其他方式走出困境，如继续深造、变换环境等。
（4）生涯后期，是经历了中期考验之后一直到退休的时间。这对于那些成功地进行了中期转换获得继续发展的人们来说，这段时期意味着收获季节的到来，他们可凭借自己多年积累的经验和判断力以及非凡的能力向组织证明其存在的价值。但对受挫折停滞不前的人来讲，可能会受到来自各方面的压力，会感到理想很遥远，于是会意识到应减少工作的流动性，可能更安心于现有的工作。
（5）衰退期，是退休之后的经历。对成功人士讲，意味着几十年的成就和绩效表现就要停止，容易使人感到有一种失落感；而对表现一般的人讲，则会是一个舒心的时期。
10.5.3 有效管理职业生涯的方法
处于不同时期的员工，其特点是不一样的，所以需针对员工的具体情况分别对待：
对摸索期员工来说，组织应加强引导，及时客观地告知有关工作职务和组织的正负信息，避免由于目标的不匹配给组织和个人造成震荡；对立业期员工来说，要给予必要的培训和指导，以确保其知识和技能的及时更新；对职业生涯中期的员工，组织要及时提醒失误可能招致的代价，帮助员工克服各种不稳定因素并使工作变得更富有弹性；职业生涯后期的员工希望有更多时间从事压力更轻一些的工作，组织应通过不断地调整，及时开发这些员工的才能，使他们能为组织作出更多贡献；衰退期的个人或许都会遇到情绪低落的时候，如处理不好就会发生矛盾，甚至产生挑衅或攻击行为，组织应做好思想工作。
作为个人，想要成功管理自己的职业生涯应注意以下几方面：
（1）慎重选择第一职务。如机会适宜，应选择一个最有权力的部门作为自己职业生涯的开始。另外，在第一项职务中不应停留太久，除非能预期做出更大的成绩。
（2）努力提高自己的价值。员工应通过努力减少失败，并应熟悉组织的权力结构。
通过了解努力掌握和控制组织中的知识、技术、经验等稀缺资源，以提高自己在组织中的价值。
（3）适时表现自我。员工绩效的评估具有相当的主观性，所以员工应明确组织对个人的要求和期望，了解组织文化的特点及如何与组织中的关键人员协调关系等。如自己的工作可表现性很差或自己的特定贡献难以与别人区分，就必须采取一些手段，如及时向上级或他人汇报自己工作的进展情况，出席各种社交集会，与正面评价你的人结成有力的同盟等。
（4）要善于同上级处好关系。自己的未来往往掌握在上级的手中，如本身缺乏足够实力挑战上级，则明智的办法是努力帮助上级成功，特别是上级处于被动时应给予大力配合和支持。同时还应努力找到组织中居于权力核心的某个人作为自己的推荐人，如上司很有才干并拥有权力基础，则自己升迁速度将很快。
（5）保持一定的流动性。适时跳出一些发展不景气的组织，保证工作的流动性，可给人提供更广泛的工作背景，同时激发工作积极性，使工作变得更富有挑战意义。
【思考与练习】
一、选择题
1.在企业自身条件许可的情况下，企业招聘管理者应尽可能优先考虑企业内部人员，其原因不包括（ ）
A.职工因感到有提升的可能，士气有所提高，并能降低职工的流动率。
B.内部提升人员对组织较熟悉了解，通常能较快胜任工作。
C.人选来源广泛，有较大的选择余地。
D.可激励员工努力进取。
2.合乎规范、设计合格的工作设计的特征是（ ）
A.对工作权限的定义恰当，既不过于宽泛，也不过于狭窄。
B.有关工作是长期性的，富于挑战性的。
C.对工作所要求的技能予以充分说明，并对不同的个性特征有较强的适应性。
D.以上三项都是。
3.在内部提升过程中，管理者应研究的问题是（ ）
A.职工的工作能力
B.职工的工作意愿
C.职工的长处是什么，这些长处是否适合该项任命
D.以上三项都对
二、判断题
1.企业计划应建立在人员配备工作有效进行的基础之上。（ ）
2.企业人员配备仅是人事部门的责任，企业的重心应放在生产、销售市场需要的产品上。（ ）
3.人员配备工作是一个系统的过程，要求系统有完善的人员需求计划、来源分析、招聘、选拔、培训及评价等一套完整的程序。（ ）
4.企业如遇上管理者的供给与需求都小的情况，可减少对管理人员的培养与选择，待未来企业发展前景变化，企业对管理者需求增加时再实施对管理者的培训发展。（ ）
5.人员配备的目标在于确保组织内各职务由有能力胜任该工作，并具有良好工作意愿的人担任。（ ）
6.应给新人安排重要的新任务，以增强新人适应工作及承担重大责任的能力。（ ）
7.合理的报酬水平对吸引人才、留住人才影响重大。（ ）
8.人事决策是风险高、失败率高的决策，但人事决策的后果往往影响长久，且决策出错后损失很难弥补。（ ）
9.如果组织结构设计合理，人员安排的恰当与否则对企业发展影响不大。（ ）
10.外部招聘虽然费用高，但由于来源广泛，很容易确定某一职务的最佳人选。（ ）
11.与外部招聘相比，内部提升费用高，且容易导致“近亲繁殖”。（ ）
三、思考题
1.外部招聘与内部提升各有哪些优缺点？
2.为什么既要考评管理人员的贡献，又要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？
3.为什么会出现“彼得现象”？如何防止其出现？
4.如何管理好职业生涯？
5.管理人员选聘最主要应考虑哪些因素？
6.如果你是企业老板，你如何培训你的员工？
四、案例分析
职务职责的纠纷
一个机床操作工把大量的液体洒在了机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净。操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。
车间主任顾不上去检查工作说明书上的原文，就要求清杂工来清扫，但清杂工现在还未上班。于是，车间主任只好找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由也是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工只好勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。
