10.2.1 管理人员的来源
1.外部招聘
外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
外部招聘干部具有以下优点：
（1）被聘干部具有“外来优势”。所谓“外来优势”主要是指被聘者没有“历史包袱”，组织内部成员只知其目前的工作能力和实绩，而对其历史特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。因此，如果他确有工作能力，那么便可迅速地打开局面。相反，如果从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，从而可能影响后者大胆地放手工作。
（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者希望得到，每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次、具有同等能力的同事被提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作，不听管理，甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而利于缓和他们之间的紧张关系。
（3）能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验，他们没有太多的框框和程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来较多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。
外部招聘也有许多局限性，主要表现在：
（1）外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。
（2）组织对应聘者的情况不能深入了解。虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤、几次书面测试而得到全面、正确反映的，被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此组织可能聘用一些不符合要求的管理干部。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。
（3）对内部员工的打击较大。大多数员工都希望在组织中有不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，从而会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。
同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢应聘，因为一旦应聘，虽然在组织中的工作起点很高，但今后提升的希望却很小。
因此，许多成功的企业都不轻易地外聘管理人员，而主张采用内部培养和提升的方法。
2.内部提升
内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。作为填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的管理职务的主要方式，内部提升制度具有以下优点：
（1）有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。内部提升制度给每个人带来了希望，每个组织成员都知道，只要在工作中不断提高能力、丰富知识，就有可能被分配担任更重要的工作，这种职业生涯中的个人发展对每个人都是非常重要的；职务提升的前提是要有空缺的管理岗位，而空缺的管理岗位的产生主要取决于组织的发展，只有组织发展了，个人才可能有更多的提升机会。因此，内部提升制度能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜力的员工能自觉地更积极地工作，以促进组织的发展，从而为自己创造更多的职务提升的机会。
（2）有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上是排斥了外部人才，不利于吸收外部优秀的管理人员，其实不然。真正有发展潜力的管理者都知道，加入到这种组织中，担任管理职务的起点虽然比较低，有时甚至需要一切从头做起，但是凭借自己的知识和能力，花较少的时间便可熟悉基层的业务，从而能迅速地提升到较高的管理层次。
（3）有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若干时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其作全面深入的考察和评估，从而使选聘工作的正确程度越高。
（4）有利于使被聘者迅速展开工作。管理人员能力的发挥要受到他们对组织文化、组织结构及其运行特点的了解。在内部成长提升上来的管理干部，由于熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，了解组织运行的特点，可以迅速地适应新的管理工作，因此工作起来要比外聘者显得得心应手，更能迅速打开局面。
同外部招聘一样，内部提升制度也可能带来某些弊端：
（1）引起同事的不满。在若干个内部候选人中提升一个管理人员，可能会使落选者产生不满情绪，从而不利于被提拔者展开工作。避免这种现象的一个有效方法是不断改进干部考核制度和方法，正确地评价、分析、比较每一个内部候选人的条件，努力使组织得到最优秀的干部，并使每一个候选人都能体会到组织的选择是正确、公正的。
（2）可能造成“近亲繁殖”的现象。从内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这虽然可使老一辈管理人员的优秀经验得到继承，但也有可能使不良作风得以发展，从而不利组织的管理创新，不利于管理水平的提高。要克服这种现象，必须加强对管理队伍的教育和培训，特别是要不断组织他们学习新知识；在评估候选人的管理能力时，也必须注意对他们创新能力的考察。
10.2.2 管理人员选聘的标准
1.管理的欲望
强烈的管理欲望是有效进行管理工作的基本前提。担任管理工作，对某些人来说意味着在组织中取得较高的地位、名声以及与之相应的报酬；但对更多成功的管理人员来说，它意味着可以利用制度赋予的权力来组织他人的劳动，从而实现自己制定的、符合组织需要的目标，并从中获得心理上的满足。一般来讲，对权力不感兴趣的人，是不会负责、有效地使用权力的，从而也难以获得积极的效果。
2.正直诚信的品质
正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质，管理人员尤应如此。由于担任管理职务具有相当大的职权，而组织对权力的运用往往难以进行严密、细致、及时、有效的监督，所以权力能否正确运用在很大程度上只能取决于管理人员的良知。管理人员缺乏了这种品质就可能涣散人心。当然，只有这种品质而无工作能力的也不能成为合格的管理者。然而，有能力而无正直诚信品质的管理人员，则可能给组织造成巨大的破坏，且能力越大，破坏力越强。
3.冒险的精神
管理的任务不仅在于执行上级的命令、维持系统的运转，而且要在组织系统或部门的工作中不断创新。只有不断创新，组织才能充满生机，才能不断发展。而创新就意味着打破原有机制的束缚，做以前没有做过的事，这没有现成的程序或规律可循，既有成功的可能也有失败的风险，而且往往是希望取得的成功越大，需要冒的风险也越多。因此，要创新，就要敢于冒风险。
4.决策的能力
管理人员不仅要计划和安排自己的工作，而且更重要的是要组织和协调部属的工作。管理人员在组织下属工作的过程中要进行一系列的决策，因此掌握一定的决策能力对管理人员来说是非常重要的。他们必须能够敏锐地观察事物的变化，善于捕捉信息，发现问题，能够透过现象，抓住本质，判断问题的性质，预估事物的发展趋势；必须能够在基本把握事物变化的脉络以后，在比较了多种解决问题的可行方案的基础上，迅速果断地作出选择。成功的管理人员通常是在别人还犹豫不决的情况下作出决策、采取行动的。
5.沟通的技能
管理人员不但要理解别人，同时也需要别人理解自己。组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证。理解要借助信息的沟通来完成，信息沟通是在“说”和“听”的过程中实现的。管理人员要通过充分地听与艺术地说，来正确地理解上级的意图，认清组织的任务与目标，制定正确的落实措施，或巧妙地提出自己的不同意见，争取上司的赞同；同时，也要通过娴熟地运用听与说的技巧，准确地表述自己的思想，布置下属的工作，并充分聆听下属的怨诉，体察他们的苦衷，了解下属工作的进度，协调他们的活动。
10.3 管理人员的考评
10.3.1 管理人员考评的内容
1.关于贡献考评
贡献往往是努力程度和能力强度的函数，因此，贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据。贡献评估需要注意以下两个问题：
（1）应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，即力求在所辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因于主管人员的努力。这项工作可能在实践中是非常困难的，但也是非常重要的。因为在个人提供的努力程度不变的情况下，外部完全有可能发生不可抗拒的、内部无能为力的，但对内部的部门目标的实现起着重要促进或阻滞作用的变化。许多组织中往往存在着这样一些陷阱部门：从某个时刻开始，担任该部门主管的人员“纷纷落马”，即使在其他部门表现突出的管理人员，来到这些陷阱部门后也往往一筹莫展。这种部门的产生，往往与环境的变化有关。当环境发生了重大的变化后，该部门的业务性质也可能发生了重大改变，业务量急剧膨胀，而组织对该部门的性质及其与其他部门的关系却未做相应的调整。在这种情况下，需要考察和分析的不是管理人员的表现和能力，而是组织机构的合理性。
（2）贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。贡献考评是考核和评价具体管理人员及其部门对组织目标实现的贡献程度。但具体人员和部门对组织的贡献往往是根据组织的要求来提供的，因此只有在被考评时期开始以前，组织（上级）对每个部门和管理岗位的工作规定具体的目标和要求，考评才可以进行。否则，下级会因为不能了解努力的方向而不能提供有效的贡献。在这种情况下，下级不能提供积极贡献的原因不在他们自己，而在上级。
2.关于能力考评
贡献虽可在一定程度上反映管理人员的工作能力，但能力的大小与贡献的多少并不存在着严格的一一对应的关系。所以，为了有效地指导企业的人事调整或培训与发展计划，还须对管理干部的能力进行考评。
能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。
由于管理人员的能力要通过日常的具体工作来表现，而处理这些工作的技术与方法又很难与那些抽象地描述管理者素质特征或能力水准的概念对上号。因此，能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分。
那么，怎样才能得到真实、可靠、客观的能力考评结论呢？美国管理学家孔茨等人认为，应该根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，从而考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力。
（1）为了考评管理人员的计划能力，可提出以下问题：
①他是否为本部门制定与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标？
②他是否理解公司政策在其他决策中的指导作用，并确保下属也这样做？
③他是否定期检查计划的执行情况，以确保部门的实际工作与计划要求相一致？
（2）在考评组织能力时，可提出以下问题：
①他对下属的工作职责和任务是否有明确的要求，并确保下属能理解自己的任务？
②他是否对下属在进行工作、承担责任的过程中授予相应的职权？
③他在授权后是否能控制自己不再利用这些职权进行决策从而干预下属工作？
④他是否建立了必要的信息反馈制度，并明确职权系统与信息反馈系统在管理中的地位区别？
（3）为了尽可能得到客观的评价意见，上述问题应力求设计成是非判断题的形式。
在难以设计成是非题的情况下，应努力给可供选择的多种答案（如“优秀”、“良好”、“一般”、“不符要求”等）给予明确的界定。
根据对管理者的工作要求来进行能力考评，不仅具有方便可行和保证得到客观结论的好处，而且可以促使被考评者注重自己的日常工作，根据组织的期望注意改进和完善自己的管理方法和艺术，从而能起到促进管理能力发展的作用。
（4）在设计考评表时，要注意在具体、明确的基础上，用简洁的语言准确地提出能够反映管理人员能力特点或素质状况的问题。
