9.3.3 事业部制组织结构
这是以成果为中心的组织结构形式，最初是由皮埃尔·杜邦（Perre Du Pont）于1920年改组杜邦公司时提出的，但当时还只是一种很粗略的形式。1921-1922年，小阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P.SloanJr.）作为总裁在通用汽车公司推行了更为完善的“联邦分权制”，使之成为分权制的一种典型。之后，许多企业加以模仿和改进。其中美国通用电气公司于1950-1952年间进行改组时提出的组织结构形式，现已成为全世界流行的标准模式，被称作事业部制。
事业部制的优点在于：组织最高管理部门可以摆脱繁杂的日常行政管理事务，成为真正强有力的决策机构；各事业部自成体系，独立经营、核算，可以发挥其灵活性和主动性，并进而增强企业整体的灵活性和适应能力；可促进各事业部之间的竞争，促进企业发展；通过权力下放，使各事业部接近市场和顾客，按市场需要组织生产经营活动，有助于经济效益的改进和提高；有利于培养和训练管理人才。其不足是组织机构重叠，管理费用大，局部利益和整体利益难以协调。
9.3.4 模拟分权制结构
模拟分权制是事业部制的变形（并非真正的事业部），两者的区别在于利润中心考核方式的不同：事业部制的利润考核是以市场价格作为基础，模拟分权制的利润考核则是以企业内部价格作为基础。
有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业，由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部；又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，而是一个个“生产单位”。
这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任。
目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，如连续生产的石油化工企业，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格而不是市场价格。也就是说，这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。
模拟分权制的优点是：调动各生产单位的积极性；解决了企业规模过大不易管理的问题；高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面存在着明显的缺陷。
9.3.5 矩阵式组织结构
是指由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。这种组织形式打破了“一人一个老板”的命令统一原则，使一个员工同时接受两方面的领导：在执行日常工作任务方面，接受原职能部门的垂直领导；在完成特定任务（即这一矩阵式组织的目标）过程中，要接受项目负责人的横向指挥。任务一旦完成，组织成员仍回原部门工作。此时，这一组织形式可能因任务的完成而消失，也可能继续维持下去，但要重新挑选组织成员，并往往执行另一项特定目标。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
这种组织形式的优点是：具有较大的灵活性、适应性，能够把横向职能部门的联系、纵向项目小组的协调、集权与分权有机地结合起来，有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人才的培养。其不足在于双重领导容易产生矛盾和扯皮现象，对项目负责人的要求较高，大家都有临时工作的感觉而导致人心不稳。
9.3.6 网络组织结构
在工业社会，为了追求规模经济性，许多企业片面追求规模的扩大和功能的齐全，进而形成了一种“企业办社会”的经营思路，结果产生了许多机构庞杂的大企业。随着工业社会向信息社会转变，消费者需求变得越来越多样化，竞争日趋激烈，技术更新的速度越来越快。在这样的情况下，许多大企业染上了“大企业病”，即由于大企业机体庞大而衍生的大企业内部的新陈代谢紊乱，如机构膨胀、臃肿，手续繁杂，办事拖拉，会议过多，相互扯皮，过分强调稳定，组织内部缺乏风险意识和创新精神等等。
“大企业病”的存在使人们认识到，在社会分工日趋细化的时代，“大而全”、“小而全”的企业已经难以在激烈的市场竞争中占据竞争优势。众多的各具优势的企业联合起来，相互支持，互为补充，不仅可以使每个企业获得开展生产经营活动所需的资源，而且在生产经营活动中也可以强化自身的竞争优势。于是，网络组织结构应运而生。它是一种只有很小的中心组织，主要依靠其他组织，以合同方式从事制造、营销等经营活动的结构。作为一种新形式的组织结构，网络组织结构有助于组织自身规模的精简，使组织具有更大的灵活性和应变能力，进而成为当今社会的一种流行模式。但这种结构的管理当局对组织外的机构很难控制，将会导致供应品的质量难以预料。同时，管理当局需将大部分时间用于协调和控制外部关系。
伴随着信息技术的发展而出现的虚拟公司（Virtual Corporation）就是这样的组织形式。在这种组织形态下运作的企业有完整的功能，如生产、营销、设计、财务等，但在企业内部却没有执行这些功能的部门。企业仅保留最关键的功能，然后将其他功能虚拟化，以各种方式借用外力进行整合，进而创造企业本身的竞争优势。虚拟公司采用的是借用“外部资源整合”的策略，而非以往所说的“内部资源选择”的策略。
【思考与练习】
一、选择题
1.组织设计的出发点和归宿是（ ）
A.精简 B.组织职能 C.实现组织目标 D.整齐划一
2.下列特点不属于稳定-机械式组织的特点的是（ ）
A.组织环境相对稳定和确定
B.组织目标明确而持久
C.技术相对统一而稳定
D.组织层次较少，具有较大的结构可变性和灵活性
3.下列对组织职权配置方式说法正确的是（ ）
A.组织规模越大，对组织职权采取集中的可能性也越大
B.中下层管理人员的素质和能力越高，对职权应该越集中
C.组织的管理技术水平越高，职权越没有可能实行分散形式
D.把自己掌握管理权的多少作为自己追求的价值的管理者，容易采用集权形式
4.适合稳定-机械式组织的环境是（ ）
A.简单静态的环境B.简单动态的环境
C.复杂静态的环境D.复杂动态的环境
二、判断题
1.管理幅度指的是向同一位上司报告工作的员工数目。（ ）
2.一个组织要么是集权的，要么是分权的。（ ）
3.职能结构利用了工作专门化的优势，可以提高管理效率。（ ）
4.事业部形式更加适合多元化的企业。（ ）
5.矩阵结构从某种程度上违背了管理的一般原则。（ ）
6.直线权力是指直线部门，例如制造和销售产品的部门的权力；而参谋权力是指那些职能部门，如人力、研发、财务和人力资源的权力。（ ）
7.组织意味着做什么，而战略意味着怎样做。（ ）
三、思考题
1.简述组织设计的基本原则。
2.简述直线职能制组织结构的优缺点。
3.简述事业部制组织结构的优缺点。
4.网络组织出现的根本原因是什么？
四、讨论题
你所在的学校是按机械式还是有机式组织安排的？你会选择这种结构吗？
五、案例分析
美国商业电脑和设备公司的分权制
由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司已发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元。在获得高额利润的同时，公司股票的价格也在不断提高，它成了投资者最喜爱的公司之一，投资者欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快发现，曾经一度适合于该公司的组织结构，已不再适合需要了。
多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，还扩大到了电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记账。随着时间的推移，总经理开始关心这样一些问题：①现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任，这不适合于目前在国外经营上处事需极为机动的特点；②各部门似乎都强调小团体垒“墙”相隔，不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作；③在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。
于是，总经理把公司分拆成15个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利润责任。但是，当改组方案实施后，他又感到对这些分公司不能恰当地加以控制；采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己做主经营业务。
总经理显然已感到，公司正在分解成若干独立部分。
在分析了一些陷入类似困境的大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。于是，他又收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情决策时需得到最高管理部门的批准：①超过1万美元的基本建设投资；②新产品的引进；③销售与价格战略和政策的变动；④工厂扩建；⑤人事政策的变动。
当看到一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此非常担忧，但又不知该怎么办。
问题
1.总经理将公司划分成15个分公司的做法是对的吗？为什么？
2.总经理现在该怎么办？
人员配备
10.1 人员配备的程序和原则
组织结构设计属于静态的组织结构，组织想要发挥其作用，实现其目标，除了要有科学合理的组织结构之外，还应将合适的人才安排在合适的岗位上，这就产生了人员配备的问题。
10.1.1 人员配备的工作程序
1.确定人员需要量
人员配备是在组织设计的基础上进行的，人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据。职务类型指出了需要什么样的人，职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少人。
2.选配人员
职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质的人。为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择。这些待聘人员可能来自企业内部，也可能来自企业外部。从外部新聘员工或从内部进行调整，各有其优势和局限性。无论是哪一种方式，对候选人能力的考察都是十分重要的。必须谨慎、认真、细致地进行人员配备，防止把不合适的人安排在不合适的岗位上。
3.制定和实施人员培训计划
人的发展有一个过程。组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就开始准备。维持成员对组织忠诚的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途，人员——特别是管理人员——的培训无疑是人员配备中的一项重要工作。要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特点，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别是对有发展潜力的未来管理人员的培训。
10.1.2 人员配备的原则
1.因事择人的原则
选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。
2.因材使用的原则
不同的工作要求不同人去进行，而不同的人也具有不同的能力和素质，能够从事不同的工作。从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。
3.人事动态平衡的原则
处在动态环境中的组织是在不断发展的，工作中的人的能力和知识是在不断提高和丰富的；同时，组织对其成员的素质认识也是不断全面、完善的。因此，人与事的配合需要进行不断的调整，使能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的、负更多责任的工作，使能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动，以求使每一个人都能得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡。
10.2 管理人员的选聘
人是组织活动的关键资源，组织中的其他物力和财力资源需要通过人的积极组合和利用才能发挥效用。由于每一个具体的组织成员都是在一定的管理人员的领导和指挥下展开工作的，因此管理人员的选拔、培养和考评当为企业人事管理的核心，人事决策应当居企业各种决策之首。
