不确定型决策，是指决策者在决策过程中面临许多不确定因素，既不能确定各方案的后果，也不能确定其发生的概率的一种决策。这类决策比较复杂，难度最大，风险性也最大。这时，方案的最终选择主要取决于决策者的态度、经验及其所持的决策原则。
实际上，大多数工商企业的决策，都属于不确定条件下的决策。
不确定型决策也是有风险的决策。但与风险型决策的区别在于：风险型决策虽然对两种以上的自然状态在未来会出现哪一种不能确定，但其概率可以大致估计出来；而不确定型决策，则无法预先估计或预测。因此，这类决策不是一个统计方法可解决的问题，它取决于决策者的经验和态度。
3.按问题出现的重复程度和解决问题经验的成熟程度，可以分为程序性决策和非程序性决策
程序性决策，是指按原来规定的程序、处理方法和标准解决企业管理中经常重复出现的问题，又称重复性决策、定型化决策、常规决策。其过程已标准化，可委托专门机构及人员进行，有的可按规定的程序、决策的模式以及选择方案的标准等，由电子计算机处理。组织日常管理中的大部分工作都属于这类决策，如订货程序、制订生产作业计划等。
非程序化决策，是指对组织管理过程中的例外情况或不经常出现的问题所进行的决策，又称一次性决策、非定型化和非常规化决策。这类决策涉及的问题一般是由于客观环境条件和组织改革与发展所带来的非常规性的问题，一般具有很大的偶然性和随机性，并伴有大量的不确定因素，往往是有关企业重大战略问题的决策，如新产品开发、产品方向变更、企业规模扩大、市场开拓、重大人事变更、组织机构的重大调整等，主要由上层管理人员承担。对这类问题进行决策，无先例可循，无法采用常规办法和固定程序。非程序化决策的效果如何，主要取决于决策者的创新精神、气魄、个人经验判断和决策方法的科学化程度。
越是沿决策层次的斜面下行，决策越是趋向程序性；反之，则趋向非程序性。而两端之间，还存在着一种程序性和非程序性渗透并存的混合型决策。事实上，程序性决策和非程序性决策并非一成不变：这次还是偶发的问题，下次可能是需经常应对的，于是，决策者就要适时分析、总结，将应对措施程序化，把曾经用非程序化办法处理的问题纳入程序性决策轨道。现实中，程序性决策并不少见，完全非程序性决策也不多见，有部分决策介于两者之间，或偏向某一端。决策者要善于用程序性决策处理重复出现的日常事务；用非程序性决策研究新问题，把握新机遇，开创新局面。
除上述分类外，决策还可以按决策问题在组织中的地位划分为高层决策、中层决策和基层决策；按决策实施时间划分为长期决策、中期决策和短期决策；按决策目标的数量划分为单目标决策和多目标决策；按决策主体划分为个人决策和集体决策；按管理职能划分研究发展决策、营销决策、技术决策、财务决策和人事决策等。
7.2 决策方法
随着决策实践和决策理论的发展，人们创立了许多可行的科学决策方法。至今，已基本形成两大类：一类是定性决策方法，一类是定量决策方法。从决策方法的发展趋势看，这两种方法不存在谁替代谁的问题，而是相互补充、密切结合的。
7.2.1 定性决策方法
定性决策方法，也称为决策的“软”技术，是在决策过程中充分发挥人的智慧、知识和经验的一种决策方法。其核心是：在决策过程的各个阶段，决策者根据已知情况和现有的资料，提出决策目标、方案、参数，并做出相应的评价和选择。
定性决策方法不同于传统的经验决策方法。传统的经验决策方法完全依靠决策者个人的局部经验进行决策；而定性决策方法则是在对决策过程进行全面系统分析的基础上，依靠专家的集体力量和智慧进行决策。一般来说，那些受社会因素影响大、所含因素错综复杂的综合性战略决策，通常采用定性的决策方法。这种方法如果运用得当，不仅可以灵活简便、省时省力地进行决策，而且还有利于调动职工的积极性，有利于决策的执行。但这种决策由于缺乏严格论证，主观成分比较强，有时还会因为参加决策者的知识类型太一致而使决策意见带有很大的倾向性；同时由于传统的观点往往占有优势，很可能使决策趋于保守。因此，我们不能单靠这种方法，还必须结合运用定量的决策方法。
定性预测的具体形式很多，这里主要介绍以下几种。
1.德尔菲法（Dalphi Method）
德尔菲法，即专家意见函询调查法，也称为“背靠背的专家调查法”，是美国兰德公司（Rand Corporation）在20世纪40年代末期首创的一种预测方法。它是为克服“专家会议决策法”易受权威影响，易受潮流思想影响等不利因素，几经改进而发展起来的一种决策方法。
其具体步骤如下：
（1）意见征询者组建一个由专家组成的小组，将要讨论或咨询的关键技术问题（如可能性、突破的时间、障碍等）编制成表，函询征求专家的意见。
（2）专家们“背靠背”，不发生任何形式的联系，每位专家匿名地、独立地完成问卷。
（3）主持人对收集的问卷集中归纳、编辑，向专家发出本轮问卷结果的复印件，请他们进一步提出方案。第一轮的结果常常能够激发出新的方案或改变某些专家原来的观点。这时尤其要注重专家意见的倾向性和一致性，注意对关键问题作重点分析。
（4）将经整理、综合的意见匿名后寄给专家，再度征询意见。重复以上步骤，不断相互启发，提出新的可行性方案，排除不切实际的方案，缩小分析范围，直至得到满意方案。
德尔菲法以函询匿名、数度信息反馈、结果的统计性为特点。函询匿名使被征询者不受个人的权威、资历、口才、劝说等因素的影响，可以有效避免专家云集一处时彼此产生的心理反应；数度信息反馈弥补了函询方式征求意见时造成的信息、意见封闭状态，使专家及时了解集体的意见，也利于专家在此基础上补充、拓展、深化自己的意见。同时，德尔菲法无须专家到场，节约了召集费用。一般来说，经过四轮征询，专家们的意见可以达到相当程度的协调。
但是，德尔菲法的可靠性不够高，容易对不明确的问题过分敏感等；同时该方法耗时很长，在需要进行快速决策时并不适用。
2.头脑风暴法（Brainstorming）
头脑风暴法又称专家会议决策法，是1939年美国人奥斯本首先提出的。该方法通过邀请有关专家，通过会议形式，就特定决策问题敞开思想，各抒己见，藉以鼓励决策新构想的产生。这种方法的基本点可以归为“开动脑筋、互相启发、集思广益”，鼓励群体成员尽可能多地提出解决问题的新颖创见。由于头脑风暴法尊重集体智慧，所以在企业界受到普遍重视。
头脑风暴法是决策领域偏重思想观点创新的方法，决策者往往从中获益匪浅。这种方法旨在建设一个宽松的思考环境，组织成员相互启发，激发发散性思维，使人们的思路像风暴一样来得快而迅猛，以获得大量新颖的方案和设想。它确立的行为规范，有利于专家们的思想共振和作发散性思考，但这种方法不利于激发专家彼此间的思想碰撞。不过对此不足，可用反头脑风暴法弥补。
使用反头脑风暴法需先后开两次会议：第一次会议按照直接头脑风暴法的规则进行；第二次会议是对已经系统化的方案质疑。它要求与会者对每一方案进行全面评价，质疑每一设想的可行性和限制因素，从而提出排除限制因素的建议，一直到没有问题可质疑为止。它禁止对已提出的设想作确认和论证，还要求对质疑中提出的建议进行评估，以便形成实际可行的最终解决办法。反头脑风暴法的逆向思维，在弥补方案的不周密性等方面，有明显效果。
3.集合意见法（Groupopinion）
集合意见法是将与预测内容有关的人员集中起来进行讨论，每人提出自己的意见，然后根据每人的身份、工作性质、发表意见权威大小等因素，由决策者集中起来，对各种意见进行分析整理，最后汇总成一个集体的预测意见作为结论。这种方法的好处是，相互启发，互为补充，简便易行，没有复杂的计算。对成立不久，缺乏历史资料的企业来说，此法值得采纳。
4.戈登法（Gordon Method）
戈登法的具体做法是：召集6～10人的专家会（开始时，会议研究什么问题、会议的具体目的是什么，只有主持人知道，其他与会者都不知道，以免思路受阻）；会议过程中，主持人采用“抽象台阶”的方式，将人的思维逐步由抽象引向具体；当会议进行到适当的时机，即在与会专家充分发表意见的基础上，再把研究的具体问题和会议目的告诉大家，并综合大家的意见和设想，形成若干决策。
5.电子会议（Electronicmeeting）
这是比较新型的群体决策方法，需要计算机技术的支持。其基本方法是：参与决策的人员各有一台终端计算机，根据要解决的问题将自己的方案用键盘输入，显示在屏幕上。任何人的评论、票数统计等均可通过网络共享。这种方法的主要优点是匿名、诚实、迅速，参与者不透露个人信息也可充分发表自己的意见，同时消除了闲聊和讨论偏题，且不必担心打断别人的“发言”。这一方法可借助局域网在一个相对集中的范围内进行，也可通过Internet在更广泛乃至全球的范围内进行。虽然此法尚有不足，如对设备要求较高，不是随便可以进行等，但随着先进科技手段的普及，电子会议将成为群体决策的一种十分有效的方式。
7.2.2 定量决策方法
定量决策方法是建立在数学公式计算基础上的一种决策方法，其核心是运用统计学、运筹学、电子计算机等科学技术，把决策的变量之间以及变量与目标之间的关系用数学关系表示出来，建立起数学模型，然后根据决策条件，求出方案的损益值，从而选出满意的方案。定量决策方法采用何种数学工具，主要取决于决策问题本身所包含的变量多少、决策环境的不确定程度以及是静态分析还是动态分析这三方面因素。下面我们根据决策者掌握信息的完备程度来介绍确定型、风险型和不确定型三种常用的定量决策方法。
1.确定型决策方法
确定型决策方法，是指一个方案只有一种结果的决策。这种决策法一般可以根据已知条件，直接计算出各个可行方案的结果，凭借结果判断方案的优劣，从而确定最优方案。确定型决策方法一般用于程序化的、业务性的、短期的决策，例如，用盈亏平衡分析法进行产量决策和利润决策；用线性规划进行用料决策和运输决策；用存储模型进行采购批量和制造批量决策等等。这里简要介绍一下“量本利分析法”的基本原理。
量本利分析法又称盈亏平衡分析法，是一种简便、有效、使用范围较为广泛的确定型定量决策方法。它根据企业的业务量（产量、销售量、销售额）、成本和利润三者间相互制约的关系进行综合分析，预测利润和控制成本。量本利分析法的实质是盈亏平衡点的分析，即企业的产量或销售量达到什么样的程度才能保证企业不亏损——以利润等于零为界限，销售收入高于此点，企业盈利，反之则亏损。企业必须最大限度地缩小盈亏平衡点的销售量，以实现企业利润的最大化。
固定成本与变动成本划分的依据是成本与产品产量（或销售量）的关系。固定成本是指在一定的产量范围内，不随产量变动而变动的成本之和，是即使产量为零也要照常支出的总费用，如厂房和机器设备的租金、折旧费、水电费等。从每单位产品的分摊额来看，产量越高，单位成本就越低。
总变动成本是指随产量变动而变动的成本之和，如原料、燃料、直接人工费等。从单位产品来看，这类成本都是基本不变的。
盈亏平衡分析的中心内容是盈亏平衡点的确定与分析，盈亏平衡点上的销售收入与总成本相等，此时利润为零。确定盈亏平衡点就是要找出这一点所对应的产量（销售量）或销售额，其方法有图解法和公式法。
（1）图解法。以y轴表示收入或成本，以x轴表示产量，绘成直角坐标图，将销售收入线、固定成本线、总成本线标到坐标图上。只要单位售价大于单位变动成本，则销售收入线与总成本线必能相交于某一点，这就是盈亏平衡点。
（2）公式法。分为产量计算法和销售额计算法两种。
这种通过确定盈亏平衡点来进行分析的量本利分析法在决策中主要有以下应用：
（1）企业经营安全边际分析。它是通过计算经营安全率来判断企业经营状况的重要方法。
（2）预测一定销售量时的利润水平。
2.风险型决策方法
风险型决策，就是根据几种不同自然状态下可能发生的概率进行决策。由于在依据不同概率所拟定的每一个方案中，不论选择哪一个方案，都要承担一定的风险，所以称之为风险型决策，也叫随机决策。而不同自然状态下的概率值，一般是以过去的历史资料为依据，通过统计分析求得，所以又称统计型决策。
风险型决策问题常用的决策分析方法主要有：决策表分析法和决策树分析法，其中决策树分析法较为常用。
