同一组织的一般环境和具体环境可以发生相互转换：①对于同一组织，某一因素在此时是一般环境，经过一段时间就可能变为具体环境。②不同的组织，即使属于同类组织，因其性质不同，同一因素对于某一个组织是具体环境，对于另一个组织就可能是一般环境。③某一国家同时是某些组织的具体或一般环境，但这些因素因为组织的性质等的不同，而对不同的组织所起的作用是有巨大差别的。
由此可见，组织所面对的一般环境和具体环境的划分仅仅是相对的，二者没有明确的界限，有时甚至是可以互相转换的。因此，对不同类型的组织或同一组织在不同时期的一般环境和具体环境，应做相对的和动态的分析。
6.2 环境分析方法
6.2.1 管理环境分析矩阵
环境分析矩阵是环境分析方法之一，它主要是从环境的复杂程度和环境的变化程度来分析环境的不确定性，因此也称为分析环境不确定性矩阵。
环境的不确定性可以从两个维度来衡量：①环境的复杂程度（degree ofcom plexity），可用组织环境中的要素数量和种类来表示。②环境的变化程度（degree of change），即组织环境中的变动是稳定的还是不稳定的。
环境不确定性矩阵（environment uncertainty matrix）就是把环境的变化程度和环境的复杂程度结合在一起，对环境进行综合分析。根据环境的变化程度和环境的复杂程度两个标准，可以把全部环境分为四种基本类型：①低不确定性——简单和稳态的环境；②较低不确定性——复杂和稳态的环境；③较高不确定性——简单和动态的环境；④高不确定性——复杂和动态的环境。这四种基本类型的环境组成了一个矩阵，管理学界把它称为环境不确定性矩阵。
（1）简单／稳态环境。组织所处的环境影响因素不多且相对稳定，较长时期内不会有很大的变化。此时，组织处理这些环境影响因素就不需要复杂的技术和知识，如橡胶、石油、电信、铁路等组织或部门。对于这类组织环境，组织可以通过历史数据来分析环境。
（2）复杂／稳态环境。在这种环境下，管理人员很难把握哪些环境变量是最重要的影响因素，尤其当各种因素交织在一起并互相影响时，因此必须对环境因素逐一进行深入分析。在一定时期内或对于某一特定行业，总有一些环境因素起关键的作用，另外一些变量则处于较次要的地位。通过分析，管理人员可以发现影响组织活动的关键因素并采取相应的对策来减少环境的不确定性。
（3）简单／动态环境。在这种环境下，虽然影响组织的环境因素不多，但会随着时间而变化。如果这种变化具有明确的规律性，那么通过简单的技术和方法加以处理即可，如果环境变量无规律性，管理人员则要将重点放在考虑未来的环境状况上，而不仅限于过去的环境状况。在做后者分析时，虽然没有简单易行的方法可以使用，但管理人员可以通过一些结构化的分析方法对环境变量的重大变化作出推断，估计可能的状态。
（4）复杂／动态环境。这是不确定性最高和最难应付的环境，其中，影响组织的环境因素错综复杂，而且会随着时间不断发生变化，有时甚至连主次因素也会发生转化，变化之快，可能使组织来不及从战略上进行相应的调整。在这种情况下，消费者的偏好、相应的购买行为以及竞争对手的反应也都更加难以预测和把握。对此，管理人员应该首先认识到，此时组织发展的关键在于精心培育核心能力，保持战略的灵活性，同时建立资源缓冲地带，以预防环境急剧变化可能带来的威胁。
6.2.2 SWOT分析法
对组织来说，要取得预期的运营成果，必须在组织目标、外部环境和内部条件这三者之间取得动态的平衡。组织不能孤立地看待外部环境的机会与威胁，而必须结合自己的经营目标和内部条件来识别适合于本组织的机会。环境中存在的机会，只有在与本组织自身所拥有或将拥有的资源以及与众不同的能力相匹配的情况下，才能变为组织的机会。因此，组织必须首先对外部环境的机会与威胁、组织自身的优势及劣势有一个清醒的认识。SWOT分析法就是帮助组织对外部环境的机会与威胁、组织自身的优势与劣势进行分析，从而确定发展战略的一种环境分析法。
组织的优势（strengths），主要指组织与其他竞争者相比，在资金、技术、人才、产品、营销网络、社会信誉、成本、价格、原材料供应等方面享有的有利因素。组织的劣势（weaknesses），主要指组织在上述各方面中所面临的不利因素。外部环境的机会（opportunities），主要指外部环境及其变化为组织的生存发展提供的市场机遇。外部环境的威胁（threats），主要指外部环境及其变化为组织生存及发展带来的各种危险或风险。
SWOT分析法目前被广泛应用于环境战略分析，即把它作为一种决策分析的方法，用于战略计划及具体行动方案的制定。从图61我们可以看出，区域Ⅰ有良好的外部机会和有利的内部优势，可以采取增长或扩张型战略来充分掌握环境提供的发展良机；区域Ⅱ虽然面临良好的外部机会，但组织内部存在劣势，因此可以采取扭转型战略，设法清除内部不利的条件，以便尽快形成利用环境机会的能力；区域Ⅲ两者都不利，内部有劣势，外部有威胁，这时可采取防御型战略，设法避开威胁和消除劣势；区域Ⅳ具有强大的内部优势，但外部环境存在威胁，可以采取多种经营战略，从而分散经营风险，使自己的优势得到更充分利用。
【思考与练习】
一、思考题
1.如何理解组织与环境的关系？
2.组织所面对的一般环境和具体环境的内容是什么？
3.试用环境分析矩阵分析你所在组织的一般环境和具体环境。
4.新时期环境变化有哪些特征？它对管理提出的挑战是什么？
5.作为组织，应如何更有效地适应环境？
二、案例分析
东方公司如何适应环境变化
东方公司是新加坡一家从事贸易活动的华人家族企业，公司最初员工不多，而且大都与公司创建者有关系。随着东南亚地区经济的繁荣，公司的贸易活动也兴旺起来，在十年时间里，公司员工已达150人左右。
创建之初，公司是以华人家庭模式运作的，家族成员控制了公司绝大多数的关键活动，如计划、采购、财务等，所有员工相处得像一家人一样，而且公司从不无故解雇员工，也不会从外界招聘员工。但是，随着公司的发展，企业不得不从外部招收工人，不得不应用系统的方法管理企业以保持公司的工作效率，对员工的激励也不得不转为以金钱方式为主。职员希望他们的老板能明确他们的工作任务，公司的工作氛围明显不同于以往的家族气氛。东方公司被迫去适应内外环境的变化，解雇和招收员工变得很平常了，原本一目了然的组织已不再能见到。员工认为，其直接上司就是组织的代表。作为企业的所有者彼得·谭先生面对这些急剧的变化，很是苦恼。
问题
东方公司的内外环境发生了哪些变化？如果你是东方公司的首脑，你该如何适应这个环境变化？
决 策
7.1 决策概述
7.1.1 决策的概念
决策作为一种理智的选择行为，早就存在于人类的社会活动中。我国历史上，孙膑为田忌赛马所献的计策、诸葛亮未出茅庐所做的枟隆中对枠，都是脍炙人口的决策案例。但是，由于科学技术发展水平有限，长期以来，人们只能凭借智慧和经验进行决策。现代决策理论认为，管理的重心在经营，经营的重心则在决策。决策正确，企业的生产经营活动才能顺利发展；决策失误，企业的生产经营活动就会遇到挫折，甚至失败。
决策，是指在企业生产经营活动过程中，为实现预定的经营目标或解决新遇到的重大问题，在充分考虑企业内部条件和外部环境的基础上，拟订出若干可行方案，然后从中做出具有判断性的选择，确定一个较佳方案的过程。在这个概念中，选择往往不是“是”与“非”之间的选择，而是“似是”与“似非”之间的选择，所以要求管理者具有判断能力。判断能力是管理者的管理艺术、经验、智慧及科学方法的体现。
决策的概念，包括以下几个要点：
（1）决策应有明确合理的目标，这是决策的出发点和归宿。决策是理性行动的基础，行动是决策的延续。决策前必须明确所要达到的目标，而且必须将局部目标置于组织的总体目标体系中；无目标或目标不合理的行动是盲目的、错误的行动，只会导致企业的损失和浪费。
（2）决策必须有两个或两个以上的备选方案，但只能采用其中一个。如果只有一个方案，那就不用选择，也不存在决策。为实现企业某一特定经营目标，必须从多个可行方案中，通过分析、比较和判断，进行选优。
（3）必须知道采用某种方案后，可能出现的各种结果。选择方案的标准主要是看方案实施后的经济效果如何。所以，必须对方案可能的结果有充分的预见，否则就无从比较。
（4）决策必须通过各种科学的预测方法掌握事物的发展规律，使未来的不确定性最小化。客观事物的发展是有规律的，但人们的认识是有局限的，用局限的认识去干预和控制事物的发展，必然存在着风险和不确定性。因此，我们在做出决策之前，必须认真细致地做好调查研究工作，尽可能透彻地掌握事物发展的规律，使未来的不确定性降低到最小的限度，这样就可以减少因决策失误而造成的损失。
（5）最后所选取的方案，只能是“令人满意的”或“足够好的”，不可能是“最优的”。
每个备选方案都有其优缺点，管理者必须掌握充分的信息，进行逻辑分析，才能在多个备选方案中选择一个较为理想的方案。
7.1.2 决策的类型
由于决策涉及到不同层次、不同内容、不同形式、不同目标和不同后果，于是，决策也就有了不同的划分标准。科学划分决策类型、了解不同决策类型的特点及相互间的渗透连结，有利于管理者决策。
1.依据对管理系统的影响程度和重要性划分，决策分为战略决策、战术决策和业务决策
战略决策又称经营决策，是指确定组织远景规划的方向性决策，重点解决组织与外部环境的关系问题，具有全局性、长期性与战略性的特点，如确定或改变企业的经营方向和经营目标；企业中的投资方向与生产规模的选择；生产布局和厂址的选择；新产品开发；企业上市，企业合并；开拓海外市场等等。这类决策事关组织全局，其正确与否，对组织的整体利益、发展速度以及前途影响极大。
战术决策又称管理决策，是指为实现战略决策而进行的短期的具体决策，是对企业的人力、物资等资源进行合理配置，对经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点，如企业中日常生产任务的分配、机构重组、人事调整和资金筹措与使用等等。这类决策虽然不直接决定组织的全局，但它的正确与否，将在很大程度上影响组织目标的实现程度和组织管理效率的高低。
业务决策是在一定的企业运行机制基础上处理日常业务的决策，具有短期性和日常性的特点。业务决策往往和具体的业务、技术、数字、日程相联系，以具体信息作为基础，绝大多数着眼于短期效益，并容易转换为具体的行动步骤，如设备维修、货物入库、造表登记等，具有明显的琐碎性、操作性和短期性。业务决策者不仅应具备很强的工作责任心，而且要深入领会战略、战术决策的意图和内容，在自己的实际工作中分解落实。
企业中不同层次管理者所承担的决策任务是各不相同的，基层管理者主要从事业务决策，中层管理者主要从事管理决策，高层管理者主要从事经营决策，但这并不意味着基础管理者对管理决策与经营决策不闻不问。实践证明，基础管理者必须了解管理决策与经营决策，将业务决策纳入更高的目标体系，才能清醒地做出合理的业务决策。
此外，中层与高层管理者也是由基础管理者晋升上来的，他们作为基础管理者时的经济体会是参与管理决策、经营决策是的宝贵财富。中层管理者在做出管理决策时，为使决策合理，他们必须对经营决策有深入的理解。同时，他们也得指导和帮助基础管理者进行业务决策。高层管理者除制定经营决策之外，还应通过经营决策来示范并引导管理决策和业务决策，从而促进经营决策的贯彻实施。此外，高层管理者往往具有丰富的经验与超人的洞察力，当下属制定管理或业务决策遇到困难时，他们应能给予有力的帮助。
2.按决策者掌握信息的完备程度来分，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策
确定型决策，是指决策者在对所需各种信息比较确定的情况下进行的决策。这种决策涉及的每一个行动方案所达到的效果都可以确切计算出来，因此可以根据决策目标做出肯定的选择。
风险型决策，又称随机型决策，是指在对未来的情况不太清楚和肯定时，每一备选方案的执行，都会出现几种不同的情况，而每一种情况的出现都有一定的概率。这类决策的效果无法准确地预料，因此具有一定的风险性。
