也正是在那时，尚未登顶通用电气帅位的杰克·韦尔奇已经下定决心，要淘汰这种“你好我好大家好”的大锅饭行为，否则被淘汰的就是整个通用电气公司。所以，当他在20世纪80年代初执掌通用后，便迅速以“中子弹”之势大量裁员，并在日后为通用电气制定了多项砸碎大锅饭、打破官僚体制的政策，事实证明这些都对通用电气的发展产生了巨大的助力。
有成功者，自然亦有失败者。通用电气克服大企业病再出发令人振奋，而那些为此而走向沉沦的教训则值得人们深思。比如许多曾铸就过辉煌的日本公司。是的，他们曾无比成功过。但是，所谓“成也萧何败也萧何”，使他们走向顶点的因素，也使他们后来跌落低谷。
其实在相当一段时间里，日资巨头们都是全世界竞争对手的噩梦。他们的技术精良而人性化，他们的运营高效而低费率。丰田超越了一家又一家欧美车企，而索尼、佳能甚至在自身领域内没有够格的对手。想想现在满大街的白色耳机线连接着的iPhone吧——在几十年前，在黑色耳机线的连接下，潮人们的口袋都是留给索尼walkman的。
那么，是什么让日本大企业曾在全球扮演过如此重要的角色？普遍的观点是，终身雇佣制、年功序列制和企业内工会，这三点是日资巨头们成功的三大核心要素。如果说企业内工会在欧美国家企业里也很发达，那么前两点则非常富有日本特色，而且它们之间也相辅相成。
1928年，最成功的日本企业家之一、“日本经营之神”松下幸之助创造性提出“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业，企业也绝对不会解雇任何一个松下人”，这常被学界视为日本企业终身雇佣制的滥觞。这一制度在“二战”后被日本各大企业广泛运用，几乎内化为日企的标志性特征之一。其观点是，如此做法将给企业内优秀人才极大的依赖感和归属感，得以有固定保障了的员工们也将加倍为企业奉献自己的才智。
按照其不成文的制度，一位求职者刚从院校里毕业，应聘成功一家企业后，这家企业就将是他终身的“归属”，他从上班的第一天到退休的那一天这漫漫岁月都将在这家企业中度过。而除非其本人犯下重大过错，否则企业也绝对要尽量避免解雇员工。我们可以看出，这样的企业，在某种程度上，更像一个“家”。而在家中，自然是要“敬宗收族”，长者为尊。这就是日本企业的年功序列制。所有人必须从初级职位做起——哪怕是公司高管的子女，而职位的提升也基本按工龄逐步轮过来，可以说，员工职位的高低，基本和员工在企业的工龄成正比。与此相应，员工所享受的包括社宅制度、廉价贩卖制度、相互扶助共济制度、奖金制度、津贴制度和教育教养设施等各项福利，也基本和工龄挂钩。
无法否认的是，这日本特色的经营制度曾是日本巨头们腾飞的有力翅膀。但是，它的弊端是否也显而易见？
越是优秀的人才，越需要的其实不是那些“低层次”的保障。根据亚伯拉罕·马斯洛在其管理学巨著《人类动机理论》中所述，人类的需求可以细分为多达20种，而这些不同的需求，对人的优先程度和吸引程度也是不同的。终身雇佣制等做法无疑满足了员工的安全需求和情感归属的需求等较低层次的需求，但是，在需求层次理论最高层的，是一个人自我实现的需求。工龄等价于职务的高低，现在回想起来，在当时的日本，多少才华横溢、热血沸腾的日本有志青年，在进入职场的第一天起，就被现实浇灭了心中燃烧着的热火！恐怕杰克·韦尔奇本人在这种体制里，也只有按部就班当着小职员，放弃自己“谈笑间，樯橹灰飞烟灭”的梦想，而自嘲着“多情应笑我，早生华发”吧！更何况，如果说刚进公司的工科博士，其工资比工龄多年的清洁工更低还不够荒谬的话，那么，更荒谬的是，工龄到了年限就不论能力胜不胜任而通通升职，把能力不与职位匹配者放到错误的位子上去，这会产生怎样的后果？想想那些昏庸帝王在其“职业生涯”中干过的永远被历史嘲笑的蠢事吧！
事实上，以现代的眼光来看，终身雇佣制、年功序列制等制度，其实都有着很深的官僚主义色彩。人人有饭吃、企业是温暖之家的大锅饭思维，最后让日本企业付出了惨重的代价，也让无数日本员工的饭碗被无情砸碎。从20世纪90年代日本经济泡沫被戳破以来，日本企业纷纷开始了裁员狂潮。而临时工、小时工、契约工，这些长期在日本销声匿迹的合同形式，也开始重新流行起来。日本《读卖新闻》在2001年所做的一项调查显示，在其所调查的100家日本大型企业中，有78家在过去5年进行了裁员。被裁固然可怜，留下的也很可能风光不再。根据日本总务省在2000年所做的统计，当年日本公司雇佣的员工总数为4897万人，比1995年还少了170万人，而这其中，合同工的雇佣人数为1427万人，却比1995年还多了150万人。至此，这套有“大锅饭主义”嫌疑且曾被广泛运用的制度，终于渐渐走入历史。
一家企业的真正高效，绝对是建立在每位员工的努力都得到合理重视、每位员工也被置于自己最合适的位置之上的。表面温情、实则残忍的大锅饭思维，将最大限度地扼杀企业的创造力和生命力。透过20世纪商业史史书，杰克·韦尔奇和众多的日本大公司，都在其字里行间无声诉说着这一点。
攻破“独立王国”的城门
让我们进去打滚吧，这是我经常说的一句话。它的意思是让大家聚在一起，一般都是随意的，就一个复杂的问题进行争论。参与其中的唯一资格是你知道如何去做，不论头衔或者职务。
——杰克·韦尔奇
“人的本质不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和”，对于卡尔·马克思来说，管理科学远非其研究的重点，但他吉光片羽式的少数几条论断，仍然成了此领域内最经典准则之一。人是社会关系的总和，在一定的组织范围内，人自身的优势和劣势都会被成倍放大。
而对于一家并未致力于摒弃官僚主义的企业来说，日益壮大的官僚主义者队伍，将渐渐会聚成一个个牢不可破的小团体。小团体再聚集，然后成为更大的团体。当这个团体的规模足够大——比如一整个事业部时，这就几乎形成了一个独立的王国。“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣”，而这针插不进、水泼不进的独立王国，将无视总部的指令，成为整个公司贯彻最高战略执行的一大毒瘤。牛顿经典力学告诉我们，当有多个力作用于物体时，只有方向完全一致才会产生无损耗的合力。且不说方向相反时力的作用会互相抵消，哪怕力的方向形成一定的夹角，其合力也会产生以三角函数相关公式计算的一定耗损。独立王国对整个企业效率的拉低可见一斑。
杰克·韦尔奇就曾经直面过这样一个“独立王国”。
在刚刚接手通用电气大权的那几年，按照惯例，几个重要职位的领袖还将得到保留，以保证交接班的这几年企业能平稳过渡。这其中，就有公司的首席财务官汤姆·索尔森。即使是在精英云集的通用电气公司，索尔森也以智慧和傲气所著称。他做事可以说锋芒毕露，也可以说执行力超强；他是整个公司要求最高、最为挑剔、把财务部门管理得最好的人，也是对财务部门以外其他部门态度最坚决而顽固的人。韦尔奇用“复杂”二字来形容索尔森与自己的关系，因为这位通用电气元老既在接班问题上力挺韦尔奇，也在接班后部门改革的问题上形成了巨大阻力。一句话，当时的财务部门，是索尔森辖下“神圣的禁地”，这是一个标准的由强人统辖的“独立王国”。
这个强大的王国当时被配备了整个企业最好的培训项目。最优秀的员工进入到财务与审计系统，一轮转就是几年，却被财务部门牢牢控制着，成为这个强大而自行其是的组织的新鲜血液。另外，其主管审计的分支部门对整个公司的业务也有过于严苛之嫌，一段时间以来，他们简直成了通用电气公司内部人见人怕的“警察”。毫无疑问，这个拥有员工多达12000人的部门已经成为全公司在战略层面的一大阻力。深度改革已势在必行，否则通用电气公司的发展速度将被严重制约。韦尔奇曾经说过：“让我们进去打滚吧，这是我经常说的一句话。它的意思是让大家聚在一起，一般都是随意的，就一个复杂的问题进行争论。参与其中的唯一资格是你知道如何去做，不论头衔或者职务。”这才是韦尔奇心目中理想的通用电气公司。
杰克·韦尔奇首先同意放走了索尔森，旅行者集团（Travelers）将奉上首席财务官一职以欢迎这位顶级财务专家的加盟。在接班人的问题上，韦尔奇做了大胆的选择。丹尼斯·戴默曼（Dennis Dammerman），时年38岁，正担任通用电气公司金融服务事业部的房地产部总经理，此前还从未有资格向董事会汇报过工作。可以说，如果让人猜测索尔森的接班人选，戴默曼肯定远非热门。但这就是韦尔奇心中的答案，在和戴默曼的多次接触中，韦尔奇已确信他平日所展示出的才华足以胜任这一职位。
1984年3月的某一天，韦尔奇约好戴默曼晚上6点到盖茨饭店会谈。刚一见面韦尔奇就开门见山地表示，戴默曼将被决定执掌通用电气的财务部。惊呆了的戴默曼甚至变得口吃起来，但他仍然表达了同意与信心。就这样，戴默曼在韦尔奇一封长达三页的亲笔信的加持中，开始接管整个财务部门。这柄韦尔奇手中的“攻城槌”，重重砸向了这个“独立王国”的城门。
这位公司历史上最年轻的首席财务官，完全达到了韦尔奇预想中的期望，而这也只不过是这位通用电气公司未来副董事长将在全球商界叱咤风云的序曲。在最开始的四年里，戴默曼就裁撤了财务部门一半的员工，还把整个公司在全美的150个工资支付体系进行了梳理和改革。通用电气财务部从前的日常工作有九成是简单的财务记录，仅有一成是管理性事务，而戴默曼把后者的比例提高至将近五成。对于审计部门，戴默曼的改革也促使其发生了职能转变，“警察”不见了，取而代之的是各个事业部多了一位新朋友和业务的支持者。
“独立王国”土崩瓦解，而整个通用电气帝国的“疆域”却得以大幅扩张，且组织效率有了质的飞越。丹尼斯·戴默曼作为韦尔奇在整个财务部门的化身与代言人，出色完成了财务部门去官僚化的重任。
“独立王国”甚至可能在短期内展现出较高的效率，但是从长远来看，这对整个组织无疑是弊大于利。任何“独立王国”都应该被收归总部、就地削藩，否则，后果将是组织所不能承受的生命之重。
