一台100万美元的机器可以从一个盒子里面拿出来，接好墙上的电源就立即能够操作。这就是六西格玛的最佳状态。
——杰克·韦尔奇
虔诚取经，化为己用
我是个六西格玛计划的狂热信徒。在改进公司运营效率、提高生产率、降低成本等方面，六西格玛所带来的效力是无与伦比的。它改进了设计程序，让产品能更快地走向市场，减少质量缺陷，建立客户忠诚。
——杰克·韦尔奇
2002年，美国著名财经杂志《财富》推出了“全美最受推崇公司”排行榜，通用电气公司（General Electric Company）荣登榜首。
是什么让通用电气公司获得如此高的殊荣，以及支撑这一殊荣的好口碑？有人说，这当然要归功于通用电气公司做出来的好产品、提供的好服务。没错，只有好的产品和服务，才能带来好的口碑。但是，好的产品和服务又是从何而来呢？
通用电气公司的好产品、好服务，离不开杰克·韦尔奇全力推行的六西格玛制度。事实上，正是六西格玛制度这一创举，让通用电气公司向精益化与集约化的大生产目标迈进了一大步。
何为六西格玛？“西格玛”是希腊字母，写作“σ”，英文音译为Sigma，汉语中也有念作“西玛”、“希玛”等各种读法。它是在统计学上用来表示“标准差”的符号，在企业中，常被用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。普通企业的瑕疵率大约是三到四个西格玛。以四西格玛举例来说，相当于在一万个机会里，有621次出错率。三西格玛的出错率则更高。如果企业不断追求品质提高，达到六西格玛，那就达到了近乎完美的程度，即在100万个机会里，才有3.4个出错率。
杰克·韦尔奇掌舵通用电气公司初期，通用电气无论在产品质量还是产品服务上，虽然很优秀，但还谈不上卓越。一次偶然的机会，杰克·韦尔奇接触到了六西格玛质量管理的理念，经过一番调研后，他果断决定推行，而且一经推行，就是按他一贯的不遗余力的风格贯彻到底。
在一次高层会议中，杰克·韦尔奇因心脏病突发而缺席了，这是他担任通用电气公司CEO以来，第一次因故缺席这一等级的会议。无巧不成书，也恰恰是在这一次会议上，通用电气公司的副总裁拉里·博西迪（Larry Bossidy）提出了一项关于产品质量的改善计划，在该计划中首次提到了六格玛西质量管理概念。之所以提出该计划，是因为早在一年前，通用电气公司的质量部门，发行他们的产品质量平均比当时的竞争对手——摩托罗拉公司（Motorola Inc）——要低1到1.5个西格玛！要知道，在六西格玛的体系中，差一个西格玛，几乎就表明，其与竞争对手的差距是档次上的，两家公司的管理水平甚至基本不在同一水平线上。
拉里·博西迪的这一提议，在会后以报告的形式传达给了杰克·韦尔奇。韦尔奇看后非常重视。他立马着手安排了通用电气公司内两个擅长分析的人物——项目总监加里·赖纳（Terry Kline）和财务分析师鲍勃·尼尔森（Bob Nelson）——对六西格玛进行效益分析。作为数据整合与分析的资深专家，赖纳和尼尔森很快分工配合完成了相应的数据分析，结果显示，如果通用电气公司能够从三到四西格玛的质量标准，提高到六西格玛，那么，这将可以为公司节省70亿到100亿美元的开支。将近百亿美元级的金额，这已经相当于通用电气公司年销售额的15％。这一结果，让韦尔奇大为坚定了推行六西格玛质量管理的决心。
杰克·韦尔奇相信，管理没有捷径，要想提高管理效率，提高产品质量，就必须向他人学习。为了让整个通用电气公司的管理层能对六西格玛质量管理有全面的了解，他请来了摩托罗拉的质量经理迈克尔·哈利（Mikel Hazy）来做演讲，并就具体的执行方式进行导入式辅导。
来自竞争对手的演讲非常精彩，这让通用电气公司的高管们很是沮丧，原因不仅是因为对手的强大，更因为现场能听懂的人太少了，即使能听懂的，面对那大堆的统计学语言与数字公式下的计算结果，他们又听懂得太少了。
杰克·韦尔奇也没怎么听明白那些数字堆里的实际含义，但是他深刻意识到摩托罗拉的这种方法确实非常科学，因为当时摩托罗拉的卓越成绩是明摆在那里的。韦尔奇的直觉告诉自己：这就是突破通用电气公司质量管控天花板的方法。运用六西格玛来进行质量管理，可以让公司踟蹰不前的质量管理体系升级换代。而且韦尔奇还认为，这种质量管理方法，不应该仅是运用在质量管理方面，而应该大范围地推广到其他层面。于是，韦尔奇开始成为六西格玛的拥护者，他曾经表示：“和我们抗衡的是他们的产品品质。我们早期的质量计划过于强调口号，而轻视了结果……我们不能再等下去了，这个房间里（指通用电气公司的董事会）所有的人都必须带头抓质量，这个问题是没有任何投机性可言的。摩托罗拉用了十年的时间，我们必须在五年的时间实现——不通过走捷径，而是通过学习他人。”
由此，杰克·韦尔奇向摩托罗拉公司虔诚取经，并大力推行六西格玛的决心，已完全是跃然纸上。毕竟，诚如韦尔奇本人所言：“我是个六西格玛计划的狂热信徒。在改进公司运营效率、提高生产率、降低成本等方面，六西格玛所带来的效力是无与伦比的。它改进了设计程序，让产品能更快地走向市场，减少质量缺陷，建立客户忠诚。”1996年年初，通用电气公司正式推出了自己的六西格玛计划。在推行六西格玛的过程中，韦尔奇表现出他一贯的风格：一旦启动，就不遗余力。他亲自选拔任命了一名六西格玛的终身负责人，给其以充分的权限，让其负责在通用电气内部进行六西格玛的推动工作。配合着六西格玛的推行，杰克·韦尔奇还不断邀请这方面的专家到通用电气公司来进行培训，分别有针对性地训练六西格玛执行层面的大黑带、黑带、绿带的具体执行人员。
就这样，这位有着“偏执狂”基因的通用电气公司掌门人，成了向六西格玛热诚取经的信徒。而六西格玛管理法也毫不意外地成为杰克·韦尔奇提高通用电气旗下所有产品质量和服务水平的管理利器之一。事实上，任何一项管理工具，都并不一定只会是发明者独享的专利。韦尔奇以自己的实际行动证明，无论在任何时候，只要愿意学习、持续学习，那么，所有的先进工具与经验，都可以化为己用，创造出属于自己的巨大价值。
六西格玛的巨大意义
我自己并不是六西格玛管理形象大使或销售代表，但我非常喜欢，因为六西格玛的精髓就是减少波动、追求完美的精神，并最终可以获得客户最大的满意以及忠诚度，同时也可以降低成本，提高管理效率。
——杰克·韦尔奇
摩托罗拉是六西格玛管理体系的首倡者，这一管理体系曾帮助摩托罗拉抵挡住了当时日本制造的大举入侵，让摩托罗拉在美国本土市场上捍卫并巩固了自己所占的份额。不仅如此，甚至在某些区域，还获得了反扑日企、逼退日企的优势地位。
摩托罗拉公司成立于20世纪20年代末，其经营范围涵盖各种电子元件，在美国市场发展迅速，并逐渐扩展到世界范围。但到了70年代到80年代，日本制造业渐成气候，在以索尼为代表的一批日本企业的攻势下，美国同类企业面临着非常大的危机。其中，摩托罗拉在同日本企业的竞争中，就完全失掉了收音机和电视机的市场，甚至在后来又失掉了BP机和半导体的市场。到了1985年，毫不客气地说，摩托罗拉面临倒闭。
对于这种情况，美国人感到很愤怒。但是，当他们看到日本人的工作时，颇有一种死得瞑目的感觉。在20世纪70年代，一家日本企业收购了摩托罗拉的电视机公司。完成收购后，日本人做了少数的裁员，留用了大部分原厂职工。经过一番改造，当然了，这是一番局外人看不到什么变化的改造。没多久，公司就开始运作，投入生产。但令人惊诧的是，所产产品的不良率只有摩托罗拉管理时的5％。同样的机器设备，同样的生产线，同样的工人，同样的设计和技术，显然，问题出在摩托罗拉的管理上。在严酷的竞争面前，在冷硬的现实面前，摩托罗拉的高层接受了这样的结论：我们的管理很烂！
所谓知耻而后勇，最终，在20世纪80年代中期，摩托罗拉决定严肃看待品质，摩托罗拉决定全面革新自己的管理体系，在首席执行官鲍勃·高尔文的带领下，公司开始全面提高产品质量，走上了六西格玛质量之路。1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。再后来摩托罗拉取得了怎样的成绩，就是我们后人有目共睹的了，至于今天摩托罗拉再次面临的危局情况，则已经是后话。
按传统理念来理解，六西格玛是一种质量标准，要想达到更高的质量水平，相对较低水平来说，理应需要投入更大的成本才对。事实上并非如此，甚至可以说是恰恰相反。六西格玛不是让企业花更多的钱，而是帮助企业省一些钱的同时再去赚更多的钱。
当杰克·韦尔奇决定推行六西格玛前，他先派了两个擅长数据分析的助手赖纳和尼尔森，细致全面地测算了一下推行六西格玛可能带来的结果，赖纳和尼尔森的测算结果认为，推行六西格玛将为通用电气公司节省70亿到100亿美元的开支。省出来的都是纯利润。这无疑是为通用电气公司带来了巨大的利润收益。企业组织的存在，其根本性的一个属性目的就是赚取利润，获得发展，而通过推行一项管理制度即可获得巨额利润，这样的制度，能有什么理由不去推行呢？
那么，赖纳和尼尔森的测算，是怎么进行的呢？事实上，外界当然无法复述他们的测算过程，也无从知晓通用电气公司的各项数据。但是其测算的原则，还是可以被推演出来的。
