“为什么我们的绩效衡量总让我感觉反映不出员工的水平呢？”总裁史密斯问他的人事主管。
“你怎么会有这样的感觉呢？”
“因为在上次和客户谈判中，我发现了一个很优秀的员工，可是为什么
在最后的绩效考核中，我发现他还不如一名做得最差的员工呢？”
“史密斯先生，其实，他也只是那一次发挥出色，平时他的工作态度和工作方法都很差，我们的绩效衡量应该是多方位的。”
“可是就是上次的精彩表现在他的绩效考核中也未显露出来，你能说你的绩效考核不失衡吗？还有，那个卡尔，的确，他的业绩一直很出色，可是他这个人职业道德很差，他曾多次将我们的商业机密泄露出去，在你的绩效考核中为什么也没有显示出来呢？”
有效地使用绩效衡量方法可以对企业运营状况进行及时的反馈。根据这些反馈，我们可以判断企业是否在向自己的组织目标迈进、员工是否需要培训、流程该如何优化重组等等。作为对企业运营结果的反映，绩效衡量为企业的改进方向提供了切实的依据。
与此同时，绩效衡量使用不当也有可能造成打击组织士气、降低团队效率、妨碍质量改进等负面因素。
正确方法：
企业绩效衡量中应注意以下几点：
1.不要经验主义，重历史轻未来。
结果管理的基础是历史信息，它展示的是今天的结果，这样的结果往往是昨天的管理决策造成的。但是，对于今天的决策如何影响未来的结果往往并不具备参考和预测价值。
在这个充满竞争和变化的时代，企业已经不能根据以往的经验来判断预测未来。
提高和改进始于对结果有重大影响的关键服务、产品、流程和支持系统的识别和衡量。但是，如果采用守株待兔的方式单纯从过去的经验来做判断，就像驾驶者只看后视镜，企业早晚会驶入绩效下滑的泥潭。
深入分析
在企业绩效管理中，绩效衡量扮演着一个举足轻重的角色：使用得当它可以成为大幅度提高组织绩效的助推器，使用不当则会变成组织变革和绩效提升的拦路虎。
2.不要重个人轻结构。
与选择衡量指标同样重要的是衡量信息的使用。在许多组织中，团队成员抵制对各种比率、循环周期和客户满意度的精确衡量，因为这些详细的信息将他们的工作暴露无遗，使之成为绩效责任的直接承担者。
大量的证据表明，企业85%～90%的错误来源于组织结构、系统和过程，但是大多数的经理还是习惯于从人身上而非结构和流程上找问题。
3.绩效衡量要及时。
只有在你的衡量出来以后，公司才可以继续经营，而推动公司运作正是管理者的职责所在。有些时候你可能很想暂缓做出决定，直到收集到更多的资料为止。这种做法有时是可以的，但是大多数时候，这样是行不通的。更多的资料并不能帮你做出决策，反而会因为拖延时间而使得绩效一无是处。
4.不要重内部轻外部。
很多企业设计的绩效指标着眼于满足内部的需要。管理者满足于命令一体控制模式，对每一项作业和工作日的每一分钟进行跟踪，绩效指标的设计也仅限于某些内部职能部门如财务、人力资源、信息技术等等。
这种绩效衡量的方法忽略了客户的需求，高品质的服务提供者需要从外部对客户进行衡量。这要求企业首先明确对客户来说什么是最重要的，接着考虑如何向客户提供产品和服务，然后落实到具体的产品生产和提供服务的人员身上。对管理者和相应职能部门的绩效衡量指标设计，也应该从这个“客户———服务者———生产者”链条背后的驱动因素为出发点进行。
5.不要知行不一，重衡量轻行动。
绩效衡量仅仅是一个指标汇报体系，不管衡量体系有多么先进，衡量结果只能告诉企业绩效之现状。
妙语点评：
绩效衡量是提高企业绩效的一个基本工具。选择合适的工具无疑是重要的，同样重要的还有如何正确地使用工具，两者共同决定了企业绩效管理的最终效果。绩效的提高则有赖于将相关人员组织起来，对关键流程和支持系统进行分析和改进。绩效指标为企业找出了问题症结所在，因此，企业更重要的是针对这些问题采取改进措施。如果绩效衡量不能引导出绩效改进的措施，那前面所做的工作完全是浪费。
企业和企业之间的竞争，早已不再是产品或服务的竞争，也不仅仅是领导者个人智力和能力的比拚，而是团队与团队之间整体运作水平和综合实力的竞赛和抗衡。平庸的团队，总是在互相指责和频繁的人员流失中内耗资源，或者以个人利益至上争名夺利，或者利用公司制度的间隙取利，或者担当工作任务时重避就轻，合作分工中推诿扯皮，或者私下飞短流长……管理是最重要的，也是最难的。
