罗伊正在处理一件重要的事务。一位员工走进他的办公室，郑重地对他说：“我觉得这个月应该给我加薪了。我参与开发的售饭机投入市场以来，销售一直都很不错！……”
“你觉得你的工作已经很出色了吗？”
“是的，我除了按标准完成而外，有些方面还超额完成了。”
“这样吧，你先回去，我会及时考虑你的要求的。”
“可是我觉得自己工作做得很出色，这个薪水阶层已经不适合我了。上次加薪时，你就只给了珍妮和瑞斯，我觉得我并不比他们差，而且有些方面还比他们更突出。你为什么没有注意到我呢？”
“公司有公司的规定，你的薪酬已经是你们这些新来的人中最高的了。我总不能把你的薪水加到你的上司头上去吧。”
“可是我觉得薪酬是根据一个人完成工作的效果来决定的，而不是你所说的其他方面。”
罗伊有些茫然，不知该怎么打发这名要求加薪的员工。
如果你的企业没有定期加薪的制度，而是依照你的推荐的话，你的回答就深入分析
这时应该怎么回答好呢？
如果你的公司有系统的考核机制，有详细的根据绩效决定的加薪制度，那么这个问题就很好回答了。你可以很详细地告诉他有关加薪制度的细节，包括下次评定时间，到目前为止他的绩效和表现等等，接着拍拍他的肩膀，带着鼓励的语气对他说：“如果你能够继续不断地努力的话，我想这一次的加薪机会你肯定会争取到的。”
比较棘手了。
此时你应该告诉他，你推荐加薪的标准是什么，并让员工谈一谈对自己近期表现的看法，之后你必须回答的两个问题是：
（1）该员工工作是否出色？
（2）与其他员工相比，该员工的薪酬水平是否公平而合理？
如果你第一个问题的答案是“是”，第二个问题的答案是“不”，也许你应该考虑推荐他加薪了；同时你应该对自己的疏忽向该员工表示深深歉意，并且应该鼓励他再接再厉。
但是，在许多情况下，你不会立即给他加薪的，因为他的表现并不出色，这是异常尴尬的事情，因为员工自己并不这么认为。在这种情况下，你应当：
对他取得的成绩给予肯定，重申该员工的表现，并对照你推荐加薪的条件加以比较，向他明确指出需要在工作中做哪些改进。对提高他的工作绩效提供帮助，并且为他设立特别的奖励目标。只有这样，你的员工才会感到你在重视他并且是在帮助他。
加薪是指一个企业员工的薪酬根据年龄、继续服务的年限，或者考核结果、实际能力、职务等的上升所增加的基本薪酬金额。
加薪的运用是比较灵活的。
正确方法：
以下总结出了一些秘诀，供你在为员工加薪的时候参考：
（1）配合员工的喜好。绩效管理顾问艾伦建议管理者设计一份问卷，调查员工的喜好。
（2）对员工进行正确的评估。工作性质不同以及价值的不同要求你使用不同的薪酬支付手段。
（3）抓住适应时机，把加薪的理由表达得明确无误。
（4）让员工参与加薪方案的设计与推动。
（5）让加薪支付的手段与花样不断翻新，给员工以不断的惊喜。
（6）保持加薪支付方案公开而富有弹性。
（7）加薪支付的方式要与公司的经营理念相符合。
（8）合理拉开加薪支付水平的档次。
（9）因人而异选择加薪支付的频率与内容。
在这里面，最重要的就是对员工进行评估，该不该加薪，如何加薪，只有一个公平合理的评估才可以进行。下面，我们就说一说评估的几种方法。
1.对职能线部分用职位评估的方式。
企业的组织架构不管是网络型、矩阵型，还是时效型，都是基于职能线的基础上，根据外部的机会点进行临时的资源调配和整合，从各资源线调集人员形成项目小组。员工在项目中的角色与他在职能线部门的职位具有较大的相关性，这是一个客观的基础。在企业招聘人员时，通常会先按职能线聘用，再根据工作表现分配到项目组工作。职位评估是针对具体的职位，对组织来说具有相当的稳定性，但基于职位评估的薪酬体系只关注对具体的工作职责负责，是相对静态的。
2.能力评估方式。
基于能力的薪酬体系关注员工能力提升，能力要素是薪酬评价的一部分。在处理多角色人员的薪酬时，鼓励他们在知识、技能方面不断提高，倡导员工的自发学习，从而形成内部的学习型团队。能力评价的前提工作是要对该部分多角色人员的能力要素进行提炼，对企业的发展最关键的员工能力要素有哪些，同时涉及到能力要素的界定和等级划分问题，这部分内容界定不清楚，就会动摇整个能力评价体系的基础。界定工作需要企业各个层面的人员特别是相关的多角色的任职者做大量的工作，否则就会影响后续的一系列要求。
根据能力要素矩阵的内容要求对多角色人员进行评价，从而形成了对职位评估结果的补充。能力要素会随着企业发展的不同要求而发生变化，员工的任职能力也会随着经验的增长不断提升，因此，对员工的评价要以周期性的方式进行，目前许多企业是以一年为周期的。
但是，一种是以职位为基础，一种是以人为基础，在设计薪酬体系时两者之间的契合点如何界定，就是下面要谈到的内容。
3.契合点的设定。
基于职位评估和能力评估的薪酬设计体系都有明显优势和不足之处，寻找契合点的目的就是将两者的优点结合起来，将企业关注的贡献点和员工关注的能力结合起来，将不足降到最低程度。在这一点上可以考虑2/8原则，即能力评价占20%，职位价值占80%。
职位评估强调职位对企业的贡献点，价值是相对稳定的。多角色人员都是从职能线人员临时组合的，会随着项目的产生与结束发生角色的变化，基本不变的是职能线的角色。因此，薪酬设计考虑更多的内容是他们的职能线角色，这部分就可以通过职位评估得出。
能力评价强调任职者能力的提升，这部分内容的可变性较强，在薪酬设计中以较小的比重考虑。主要体现企业的价值导向，鼓励员工为个人成长和工作效率的提升而努力，从而形成学习型的组织氛围。
任何一种薪酬设计方法都会存在不足，这里谈到的方法是对多角色人员薪酬的一种思路。但考虑到企业投入的问题，所以建议规模较大和项目组运作较多的组织采用。
妙语点评：
随着竞争的日益激烈，组织对内部资源的调配能力和对外部机会的把握能力就成了企业之间竞争的重要筹码，竞争趋势的变化推动着组织机构由职能型向网络型、时效型演进。组织策略的变化导致结构的变化、文化的变化，企业的薪酬体系就要随之进行相应的革新。
