“理查德，我的这次招聘工作做得非常失败。”
“为什么呢？戴尔。”
“我招了一个年轻人做策划工作，本来是想让他能够给我们带来一些创新的思想，能够让我们的工作有一些新意。”
“结果怎么样呢？”
“他倒是非常能够创新，从一个窗户，他能联想到宇宙飞船；从一片羽毛，他能看到原始森林。”
“是很创新，我们正常人谁敢这样联想？”
“可气的是，他简直就是在高烧，他说窗户飞起来就成了宇宙飞船，羽毛飘进了原始森林。”
“哈哈……”
“一点连贯性都没有。”
“他懂得什么叫策划吗？”
“的确，他对策划的概念都没有完全理解。”
“是啊，这也难怪他不能适应工作。从你这里，就是一个错误的开始。”
“……”
深入分析
上面的案例中，首先是这个管理者对用人策略理解得比较片面。一讲年轻化，年龄相对大一点的，不论优劣，全部不要；一讲知识化，就不分好歹，只看文凭；一讲专业化，就硬是把一些专业技术干部安排在领导班子内，不管其是否具备领导才能。如此等等，脱离实际，效果不佳。
管理者用人决策不慎重表现在认识能力的局限上。决策者认识能力上的问题，是一个综合性的问题，比较复杂。认识能力不但受到历史条件和社会环境的限制，而且受到知识水平的限制。由于认识能力上的问题致使领导选用人才的决策失误，在同类失误总和中占大多数。
管理者用人决策不慎重还表现在不注意辩证地、历史地看员工。前者，说这个人好，就白璧无瑕；说这个人不好，就一无是处。后者，过于看重人的过去，忽视现实表现，更想不到将来的进步。这样，对决策对象用绝对化的观点和静止的眼光进行分析，就不能做出公正的评价。同时，决策者对所管理的干部缺乏基本估计，也容易让好打小报告的人钻空子，造成决策上的失误。
正确方法：
管理者的认识能力不是一朝一夕所能改变的，它也受管理者各个方面的因素所影响。
具体地说，有下面几个方面：
1.对新老人员的选择。
新技术方面要讲年轻化，年轻人有创新思想，有活力，应多在这方面给以发挥；在经验上，老员工可能更丰富，在一些需要一开始工作就能投入到角色中的职位上，应该选择一些老员工。
2.随时更新观念。
不能更新观念，就会出现很多不良现象，其中较有代表性的是把论资排辈当作天经地义的事。除此以外，对唯唯诺诺、甘当收发室的干部，认为用着顺当；对四平八稳、墨守成规的干部，认为不惹麻烦；对见风使舵、左右逢源的干部，认为忠厚老实等，凡此种种，都被视作优秀的领导人才。而对坚持原则、锐意进取、勇于改革创新的干部，则往往以骄傲自满论之。
有的工作单位在用人时过于偏重看学历，看资历，而忽略了实际工作能力，造成了不必要的招聘浪费。相对来说，招聘就是一个更新的过程，管理者本身就要从自身更新做起，跟上时代的要求，跟上市场的需求。
3.能够坚持原则。
对应征者要出一个客观的评价。可以依据人力资源管理机制，对应聘者有一个合理的评价，最主要的是看他是否适合他将要承担的工作。
4.随时学习，并在自己的企业中形成一种浓厚的学习氛围。
决策者对于面临着的知识更新很不适应，不懂得现代管理需要什么样的领导人才。决策者自己知识不足，就难以品评别人的知识水平，那么，也就很难在决策中做到才尽其用。
只有知识的不断更新，才可能使你的观念跟得上。站在一个比应征者更高的台阶上，你对他的评价会更加准确。
妙语点评：
决策的对与否，决定了以后工作的成败。一个管理者，在选拔人才时，应该上看、下看、左看、右看。同时，也要提升自己的素质，才能做出最好的决策。不断地学习，将自己的组织定义为一个学习型组织，你才能在激烈竞争的市场里立于不败之地。
