即使是顶尖人才也不是什么都擅长的，所以管理者用人，不要期求人人是通才，什么工作都能胜任。
8.1不要高估人才的能力
有些企业往往还没弄清高薪聘来的人才最擅长什么，不加分析，就把任务分到他的身上，期望得到较高的成果。等结果达不到预期的时候，就开始质疑人才的能力。其实，管理者首先应该反思的是，我们是否太高估了人才的能力，把他当成了全才、通才来用？
某作家应邀去报社办报，结果没几天便主动辞职了。据他讲：“我有能力写出一篇荡气回肠的言情故事，也能写惊险刺激的悬疑小说，但是我却不知道怎样把报纸办得令读者叫好，我感觉办报纸比写小说还累。”于是，作家继续拿起他的笔去写小说了。
管理者在用人上同样会遇上像作家这样的人才，他们的确是很优秀、很出众的人才，但是他们的才能仅限于他们精通的某类工作，而不是所有的事情都能做得好。最理智的管理者，会让人才去他该去的地方，做他能够做得好的事情。
8.2案例：人才各有所长，不是万能的
有的人适合搞科研，有的人适合做管理，有的人喜欢习文，有的人酷爱练武。一个优秀的管理者，应该清楚地了解其下属的所长，让他们各就各位，各尽其能。一个人往往很难撑得起大局，因为事事精通的人才是可遇不可求的。
1980年，美国哈佛大学教授瓦尔特·吉尔伯特因在癌症方面的研究成果而荣获诺贝尔奖。第二年，他在瑞士成立了“B10—CEN”公司，成为欧洲第一个经营生物工程的高技术风险企业家。虽然它是欧洲最大的生物工程公司，但它却在前进的道路上受到重大挫折。
这位高智力的大学教授，只懂技术发明，不懂经营和开拓市场，也不懂如何运用懂管理和经营的人才。他抱着一种书生式的想法，只企图通过高技术的产品开发来谋求丰厚利润。结果，他有很好的技术，也有很好的产品，但就是打不开市场，很快公司就陷入经营困境。他自己也非常痛苦。公司开办没五年，他就辞去公司的职位，重归大学讲堂。
吉尔伯特教授拥有极强的科研水平，获得了诺贝尔奖，他无疑是这一领域的专家。但是他并不擅长企业的经营管理和市场开发，最终只能退出公司。吉尔伯特的失败证明，即便某一方面非常优秀，也不一定能把其他的事情做得一样好。这就告诫管理者，用人的时候也要客观，避免把人才当成通才来用。
8.3微管理：适才适所，把人才放到他擅长的岗位
通才难得，因此管理者不要过分期望人人都是通才，而应该专注于人才真正擅长的地方，给他们安排合适的工作。
（1）弄明白人才究竟擅长什么，分配合适的工作。
（2）不要拿太高的标准去评判某个人才，这会给人才造成很大压力，要学会客观地评定人才的水准。
微管理小窍门：
1.人们很难做到事事精通，也就是说难以达到通才的标准，那么，对于少之又少的通才的竞争就显得无比激烈。求取人才的时候我们可以努力寻求专才。
2.企业也可以考虑自己培养通才。面面俱到可能无法达到，但是培养出能够胜任几项工作的人才，还是可行的。
8.4微思考：于细微处每天进步一点点
·你是否曾经把各种各样的工作交给同一位员工去做？他的工作效果如何？
·如果某些员工的工作表现没有达到你的期望时，不要觉得原来他们没有你想象的那么能干，尝试从自己的角度寻找原因。
