顶级现场：宜家用价值链分析获得竞争优势
瑞典的宜家公司是世界上最大的家具零售企业。在家具零售业，很少有公司能够将业务向国外扩展。但是，宜家公司发展出了一个超过100家商店的全球性销售网络。
现在，宜家公司在商业上取得成功的关键因素已经广为人知了，那就是：简朴、高质量、斯堪的纳维亚式的设计，全球性的资源系统，顾客可以自己运送的组合式家具，巨大的市郊商店且有大量的停车场和餐馆等。低成本的零部件、有效的仓储和顾客的自我服务使宜家公司节约了成本，其中的一部分成本通过比竞争对手便宜25%～50%的低价转移给了顾客。
但是，集中于宜家公司的低成本和低价会使人忽略公司商业创新的重要性。宜家公司能够保持低成本和低价，是因为它有系统地重新定义了家具商业的作用、商业关系和组织策略。结果，宜家公司拥有了一个经过整合的商业系统，该系统通过比过去更有效、更经济地发挥各参与者的能力来创造价值。
先看看宜家公司和顾客的关系。公司给顾客提供的不只是低价，它还提供了一种新的分配劳动的方式。那就是如果顾客同意做一些传统上由制造商和零售商完成的工作，那么，宜家公司愿意以更低的价格提供设计好了的产品。
宜家公司商业系统的每个方面都是经过仔细设计的，以便使顾客更易于适应这种新角色。再来看看公司的商店和顾客的关系。孩子们可以使用免费的幼儿车、托儿所和游乐场，残疾人和老年人可以使用轮椅；商店里还有咖啡馆和餐馆以便顾客可以吃东西。公司的目标是：宜家不仅仅是一家家具商店，而且是家庭旅游的好地方。
在商店入口处，顾客可以得到商品目录、卷尺、铅笔和记录用纸，这样就可以在不需要售货员帮助的情况下做出选择。商品并不是根据椅子、桌子等类别放置，而是按生活环境进行设计。此外，每件物品上贴有简单清楚的标签，标有商品的名称和价格、尺寸、原料和颜色、注意事项以及在何处可以订购和买到该商品。付完账后，顾客用手推车把商品运到汽车里。
宜家公司想向顾客传递这样的观念：顾客不只是消费，他们还可以创造价值。公司不仅向顾客提供共同制造的家具，而且提供改进家庭生活的方式，包括从内部设计到安全信息和设备、保险以及作为一种娱乐方式的购物过程。
最后，如同公司设计与顾客、供应商的关系一样，公司把内部的商业过程设计成能反映并支持整个价值创造系统的理念。结果，宜家公司取得了成功，它创造的人均价值之多，从财务资源和人力资源中获得的总利润之多，在各个消费行业只有很少几家公司能够与之相比。
智慧点拨
如果把宜家公司这些服务称为方便措施，会低估它们在公司战略意图中的中心作用。这些服务是理解顾客如何创造自己的价值，并创造一个让顾客做得更好的商业系统。我们从中获得的经营策略是公司的目标不能仅仅是让顾客从某些任务中解脱出来，而是动员他们去做一些他们没有做过的简单工作。换句话说，公司可以通过使顾客能够为自己创造价值而创造价值。
企业要想生存和发展，必须具有竞争优势。也就是说，和同行业的其他厂商相比，企业能够以比较低的成本生产出相同类型的产品，或者是企业能够以大体相似的价格向消费者提供具有差异性和独特性的产品。企业要想获得这种竞争优势，必须对自身实施的全部活动及其这些活动之间的相互关系作检查，而价值链分析就是为这种检查提供的一种基本工具。
早期的价值链思想是由麦肯锡公司提出来的，后来由美国哈佛大学商学院的战略管理学家迈克尔·波特加以发挥，使其成为分析和构建企业竞争优势的一个重要思想和工具。迈克尔·波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
其他的公司也可以学习这种商业创新，以公司和顾客、供应商组成的价值系统为背景，重组公司价值链，获得成本优势和差异化优势。我们可以不在事先确定的一系列增加价值的活动中为自己定位。相反，可以开始系统地再创造价值，并重新设计向各种经济角色交付价值的商业系统。
公司为顾客和供应商提供工作共享、共同生产的安排促使他们用一种新的方式来思考价值。其中的一种安排是，顾客也是供应商（时间、劳动、信息、运输等的供应），供应商也是顾客（商业和技术服务的需求）。即使你经营的是一家零售企业，也集服务、商品、设计、管理、维修甚至娱乐等于一身。
行动指导
在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管理等，视不同的行业而异。在高档时装业，这种战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略（也就是如何对付各种政府和消费者组织的戒烟努力）；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。
作为企业的经营者，你要找到本行业价值链的“战略环节”，积极运用，相信企业会因此获得极大的效益。
领衔思想：企业竞争战略理论
迈克尔·波特（Michael。E。Porter），哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一，他开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。著作中最有影响的是《竞争战略》（1980年）、《竞争优势》（1985年）、《国家竞争力》（1990年），统称为“波特三部曲”。
波特对于竞争战略理论作出了非常重要的贡献，用“五种竞争力量”（进入威胁、替代威胁、买方讲价能力、供方讲价能力和现有竞争对手的竞争）分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略，即总成本领先战略、差别化战略、专一化战略。
波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹，在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的，因为这些方面的资源将被分散。
1.总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。
总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
2.差别化战略
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
3.专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析。他认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
实际上，开“战略”先河的是安索夫（Igor Ansoff），他的著作有《公司战略》（1965年）、《战略规划到战略管理》（1975年），后一本书的出版标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处，在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。
其后还有众多的学者进入战略研究领域，如劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》（1969年），卡斯特（F。E。Kast）与罗森茨韦克（J。E。Resenzweig）的《组织与管理——系统权变的观点》（1979年）等，但把战略管理理论推向顶峰的当数波特。
