“目标激励”或者称之为“愿景激励”就是领导者为激励对象描绘出一个美好的远景，使得后者为之所向往、心动，继而激励他们迎难而上，坚定不移地为之努力奋斗。在目标激励中，领导者一定要让激励对象树立相应的信念，通过那些“先相信而后再看到”的远景来带领他们前进。
但是，我们要特别注意，这个目标最好是领导和下属一起共同塑造出来的，只有这样他们才觉得是自己的目标，才会发挥最大的努力。
在第二次世界大战期间，巴顿将军在带领其集团军在欧洲作战的时候，曾经发表了如下一段动员报告：“我们已经迫不及待了，早一日收拾掉万恶的德国鬼子，我们就能早一日去收拾那些日本的老巢。我们如果不抓紧时间，功劳就会全让那些海军陆战队夺去了。是的，我们想早日回家，我们想让这场战争尽快地结束。最快的办法就是干掉那些燃起这个战火的狗杂种们。我们早一日把他们消灭，我们就可以早日回家，我们回家的捷径就是要通过柏林和东京，把他们全部消灭了，我们才能回家。弟兄们，凯旋回家以后，今天在座的弟兄们都会获得一种值得夸耀的资格。20年以后，你们会很庆幸你参加了这一次世界大战。那个时候你们坐在壁炉边，你们的孙子坐在你们的膝盖上，你们的孙子问你一个问题，他说，爷爷在第二次世界大战的时候您在干什么呀？你们就不用很尴尬地咳嗽一声，啊，很不好意思吞吞吐吐地说，你爷爷我当时正在路易斯安纳铲粪呢。弟兄们，你们可以很骄傲地盯着你们孙子的眼睛，跟他讲，孙子，你爷爷我当年正在跟第三集团军的巴顿在一起并肩作战呢。”
尽管措辞有些粗俗，但巴顿将军的这段演讲却为他的士兵描绘了一个美好的人生愿景。正是在这种愿景的激励下，巴顿将军和他的战士们才拥有了战斗的勇气和奔向胜利的决心。
在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明。
目标太高，大多数员工都认为无法完成，画饼充饥，他们就会望而却步，因而失去“胡萝卜”的吸引力；目标太低，无需太多努力就能轻易实现，没有挑战性，也失去了激励的意义。这两种结果都不好。目标激励的目的在于最充分地激励员工和让员工最充分地发挥才能，把握好这个“度”是成功的基础。
这个激励计划就如同商人给毛驴的胡萝卜，让员工看到只要他努力，在不久的将来就能得到他们想要的东西，所以，考核的周期不宜太长。很多企业采用的是半年甚至一年考核制，想一下员工是否有望穿秋水的感觉，觉得那目标只是遥不可及的事，他们会泄气，会渐渐失去动力，也会没有我们想象的那么好的耐性。建议理想的考核周期是月度或季度。
考核除了需要遵行“公平、公正、公开”原则外，还必须与奖惩挂钩。同时，奖惩必须兑现，这样才能保障激励的持续性。有一点要特别提醒大家，作为管理者千万不要试图去欺骗你的员工！他们的智商并不比你差，一旦你失信于民，下一次你的目标就会变得苍白无力。
当然，这“胡萝卜”除了金钱外，还要辅以公开表彰、奖状奖杯、授以荣誉、晋升调派、参与特殊团队等精神与物质相结合的健康激励机制，否则长久下去，就会演变成“给多少钱干多少活、谁给钱多就为谁干”的不良企业文化。
服务箴言
员工也是客户，可是这些特殊的“客户”不仅需要合适的服务以便方便地工作，更要求得到一个光辉的未来。给员工以激励，让他们更有激情地工作！
