管理者的基本素质之一，就是对奖励与惩罚员工的方法了然于胸。但卓越的领导人一定会懂得如何缓解或是减小奖惩的消极影响，它恐怕是现代管理学中最难也是最简单的管理方式之一了。
——（英）卡尔·道森
在奖惩之间，有一个无形的东西，它既不是原则，也不是规律，它看不见，摸不着，只可意会，不能言传。有人称它是平衡如何奖励与如何惩罚的杠杆，我称它为度，无论是奖励还是惩罚，你都要掌握一个度。
——（美）彼得·帕利
奖励虽然是一种正面激励手段，但如果使用不当，也会对员工产生消极影响。因为奖励不是目的，而是辅助性的评价，奖励是对个体行为在某种程度上的肯定。奖励要用得适当，用得合理。如果不遵循一定的规则而乱施奖励，不但会失去奖励本来的意义，还会产生极其恶劣的消极影响。
一家颇有名气的公司，为了发展企业，培养人才，制定了这样一项奖励制度：公司鼓励内部员工在职进修MBA，公司将为此提供必要的学费。同时还公布了学成后回公司的新工资标准。这一措施得到了员工们积极的回应。
若干年后，由于人才市场需求结构的变化，公司对原定的工资标准进行了适当的下调。这样一来，后来学成归来的员工与前面学成归来的员工在收入上就有了差异，造成后来学成的员工牢骚满腹，对公司降低工资标准耿耿于怀，反倒对公司花费的昂贵学费麻木不仁。
在这些员工的身上，公司花了大钱，换来的却是不满，为什么呢？我们可以指责这些员工没有良心，但公司的做法也有错误之处。首先，公司应该把员工进修MBA作为一种奖励，而不是员工的“义务”，求着员工去进修。为此，公司可以规定，只有那些表现突出，值得奖励的员工方能享受公费进修。其次，公司不应该轻易承诺学成后回公司的新工资标准，而应该因时、因人而异。可行的做法是：承诺加薪但不规定具体的标准，加薪的标准可以视员工学成后在公司的表现而定。只有这样，才能将主动权掌握在公司手里。最后，对于承诺的加薪，必须无条件遵守。如要改变，必须从新一届学员开始，而不能搞一刀切。
由此可见，对员工进行奖励，必须综合考虑奖励的时效性、匹配性及奖励的方式和方法。否则，就会像上面的公司一样，本来想通过奖励提高员工的积极性，结果却是花钱买来“离心力”。
奖励不及时不如不奖励
奖励是对一个人的工作、能力、才干及其他积极因素的肯定。通过奖励，人们了解了自己活动的结果。所以可以说，奖励是一种对员工行为的反馈，而反馈必须及时才能更好地发挥作用。
某公司在公司内部有奖征集“综合性销售”方案，员工A积极参与，并一举获得了特等奖，结果公布后，员工A高兴之余请同事吃了一顿饭，花掉了500多元。可是一个月过去了，仍不见公司说好的1000元奖金的影子，员工A就去问老板，老板说，公司资金暂时有点周转不灵，再等等。
也许这家公司真的是资金周转不灵，但即使如此，老板也应该在该员工获得一等奖的时候迅速站出来，如果不给予奖励，也可以向员工先说明，绝对不能把奖励一事忘得一干二净。可以想象，这名员工在日后的工作中一定会对此事耿耿于怀，他的工作热情也就可想而知了。
相比这家公司，美国核子学会做得就非常好，该学会是一家政府性研究机构，总部设在弗吉尼亚州的阿林顿。在这个机构中，每当员工在工作中有突出表现，譬如在设定的最后期限之前出色完成了一个棘手的项目，公司就会在24小时之内奖励他100美元的现金。学会同时还鼓励部门经理自主做出奖励员工的决策，而不需要层层审批，减少官僚作风中的大量时间。部门经理只需在网上填写“现金快速申请表”，就能马上领到100美元的奖励金。
也许，这家学会的领导人有着这样一个清醒的认识：奖励是有很强的时效性的，在不同的情景之下，相同的奖励内容，其所产生的效果却大不相同。只有及时强化，在特定的情境下才能对获奖者产生巨大的心灵震撼，使奖励达到积极的作用。至于那种“雨后送伞”式的奖励，则往往因为时过境迁、事逝情移，效果大打折扣。更让人难过的是，如果奖励不及时，即使你拿出再多的奖品，恐怕也不能起到预想的效果。
人为什么会重视及时奖励
心理学家认为，个体在完成工作任务后总希望尽快了解自己的工作结果、质量、数量、社会反应等。好的结果，会带来满意和愉快的体验，给人以鼓励和信心，使人保持这种行为，继续努力；坏的结果，能使人看到不足，以促进下一次行动时的专注、改进，以求得好的结果。
所以，无论什么样的奖励，都要做到及时，否则就只能起到消极的影响。
世界知名企业惠普公司的市场经理，有一次为了及时表示感谢，竟把几袋果子送给一位推销员，以鼓励他的成绩。还有一位市场经理被称为“一分钟经理”，就是因为他提倡“一分钟表扬术”。这种表扬术的特点就是：“下属做对了，上司马上会表扬，而且很精确地指出做对了什么，这使人们感到经理为你取得成绩而高兴，与你站在一条战线上，分享你成功的喜悦，然后鼓励你继续努力。一共花一分钟时间。”这位经理解释说，他这样做有三重意思：第一是表扬具体，准确无误，不是含含糊糊；第二是与下属共享成功的喜悦；第三，也是最重要的一点，那就是表扬要及时。
及时奖励就像海豚表演后得到的那条鱼，如果没有这条鱼的奖励，海豚是不会上来表演的，正是不停地奖励鱼才促使了海豚持续表演。所以，管理者不要等到发年终奖时才准备犒劳员工，而要在员工有优秀表现时就予以奖励，哪怕仅仅是一句表扬，因为它的及时，也会起到莫大的作用。
奖励不匹配不如不奖励
所谓“赏罚分明”，不仅仅是指“该赏要赏，该罚必罚”，更重要的是指赏与罚要与员工的贡献或者过错相匹配、相对等。奖励过度或者奖励不足，都可能导致奖励失效。
在传统观念中，如果让对方做一件事，有奖励总比不奖励强。但在管理中，很多时候却是这样的：当物质刺激很小，与员工做出的贡献不匹配的时候，小奖不如不奖。
一位退休的老人回到自己的家乡过起了怡然自得的生活，但每天中午，在他家门口附近都会有群孩子前来玩耍，由此打扰了他的平静。老人曾找过这些孩子谈话，但效果甚微。左思右想下，他想出了一个主意。一天，他把那群孩子叫到跟前，对他们说：“你们每天都来，我是非常喜欢的。我现在还真怕有一天你们不会来了。所以我决定，你们来一天我就给你们每人一元钱。”孩子们既能玩，又有钱赚，当然很开心。所以，每天都按时到来。过了几天后，老人又找到他们，对他们说：“我现在没有那么多钱来给你们，所以每人给5角吧。”孩子们虽然还是来，但玩的时间却少了很多。又过了一段时间，老人对他们说：“最近手头很紧张，所以我决定每天给你们2角钱。”孩子们一听，全都散了，以后就再也没有来过。老人的平静生活终于得到了恢复。
任何人做任何一件事，都是由内在动力推动的。比如上面的这个故事，孩子们来老人住地一开始是好玩，但当老人付钱给他们后，这种玩的行为就有了报酬因素在里面了。而一件事一旦掺杂了经济利益，如果有一天，经济利益不如初衷，那么这种行为就会停止。所以，要激励他人做事，除非给予与这件事相匹配的激励，如果你要给的外在刺激不大，那倒不如不给。
最大化奖励功效的两大策略
同样的道理，如果管理者在奖励员工的时候不加节制，一味给予员工升职发奖的话，就会导致过犹不及，给企业和员工带来负面作用。为此，管理者必须有意识地经常运用下面两招。
充分吊起员工的胃口。杂技团里的猴子为了获得食物，通常都非常听话地表演各种绝活儿，赢得阵阵掌声。有经验的训猴师都知道，猴子吃饱了就不听话了，所以他们永远都不让猴子吃饱。立小功得小利，立大功得大利。管理者要通过奖赏，让员工取得突出业绩的欲望永远处于饥饿状态，永远不会有满足感，这样才会总有立功的动力。
满足员工的欲望不能一步到位，而且最好永远也不要到位。如果员工在工作上的欲望过早满足了，立功进取的意志便可能懈怠。不仅如此，甚至还可能滋生野心，动摇管理者的权威和地位。
奖赏就像美食一样，再美味的东西吃太多也有害身体。如果只吃八分饱，反而对公司、对员工的“健康”都有利。
也许有人说“八分饱”的提法与先前说的奖励要匹配相冲突。其实不然，所谓“八分饱”的做法，并不是说另外的“两分”就不奖励给员工，而是作为一种预期，永远为员工预留，直至员工主动退出。很多公司对业务员的提成都是采取先提大部分，预留小部分的做法。这种做法，一来可以作为对业务员的约束，以免业务员做出危害公司的事情；二来可以激励业务员在本公司踏实工作，不要老想着跳槽。
