中国有一句名言：打仗亲兄弟，上阵父子兵。500年没有断代的潮商商帮的特色之一就是家族传承。海外潮商目前已传承至第三代、第四代，他们已自觉融入并且适应国际化商业潮流。
国内的诸多潮商，一般以改革开放后的头三十年为第一代，目前正向第二代过渡。接力棒能否顺利交接，交给谁，这至关重要。潮商固然有深谋远虑，也有怒海求生的胆魄，但终需掌握两种新时代的商务技能：全球化经营和科学化管理，否则就很难让自己的光辉事业长期延续。
家族企业大多是世袭制。但是，很多接班的“富二代”都能力不足，甚至任人唯亲，造成管理混乱和发展失衡。中国自古就有富不过三代之说，第一代创业，第二代守业，第三代败家。家族制往往会为企业发展带来瓶颈，呼唤职业经理制度，一般被视为解决企业传承危机的良药。
其实管理无定法，看剑在谁手。海外潮商富过三代者不乏先例。泰国潮商陈弼臣家族三代基业常青，谢国民的正大集团也实现了三代传承。
在企业继承问题上，很多潮商巨子都见仁见智，各有解决之道。
陈有庆采取的策略是无为而治，从不逼着子女按照自己的路走，结果令人满意：两个儿子已经顺利接班——陈智文是亚洲商业银行的总经理，陈智思是集团的常务董事兼副总经理。而陈有庆的父亲陈弼臣，当初把在泰国的盘古银行交给陈有庆之弟陈有汉，让陈有庆承继香港银行和亚洲保险，一个金融家族的传承轨迹可谓完美。
谢国民在未来家族传承的安排上，同样具有战略远见。20世纪80年代，谢国民宣布了一个惊人的决定：打破家族世袭制，谢氏家族的下一代子女，不得按照世袭制惯例进入正大集团，在集团以外做出突出成绩者，需经董事会研究批准，方可进入。他的三个儿子都在不同的新领域进行基层锻炼，成熟了再执掌大局。2008年5月，正大集团掌门人谢国民长子谢吉人正式走向卜蜂莲花前台，以谢吉人为代表的正大集团第三代，满怀着继往开来的梦想。
潮商文化深深影响了潮商家族传承。家族文化积累之深厚，对潮商心理和行为的影响之大是世界上其他国家难于比拟的。家族企业开放性与封闭性并存，受海外潮商家族成功案例的影响，不少本土潮商成功实施了二代交替准备，例如杨启昭与李林楷的翁婿传承、广东皮宝制药股份有限公司柯树泉与柯少彬的父子传承等。
陈有庆、谢国民家族的成功接力，只代表了潮商中的一部分，实际上，不少潮商家族企业继承问题都面临着重重危机。
选合适的继承人是重要一环。当然，这要从小培养，是个系统工程，先要教会子孙学做人和谋事，但依然有不少富二代认为花老子的钱是理所当然，甚至毫无能力与进取心，“穷得只剩下钱了”。还有的富二代另有自己的志向，无心从商，也不想继承家族企业。老一辈潮商需要做的，是在第二代、第三代当中培养适当的人才，来继承企业，而非简单的父子相传。
所以，怎样培养下一代继承人是关键。家族企业的领导者要未雨绸缪，应该及早制定传承计划，做好继任者的系统培养，实现家族产业接力棒的顺利交接和可持续发展。
这一点李嘉诚做得非常出色，在李泽钜、李泽楷很小的时候，每逢董事局开会，李嘉诚就会安排两个儿子旁听，让他们自幼接受商业文化的洗礼。李嘉诚对两个儿子提出的问题也都耐心解答，难怪李泽楷和李泽钜都把父亲视为商业教授。李嘉诚的教子心得是：主要教做人，其次才是做事。从小就要让他们懂得生活的来之不易，知道感恩和回报。两个儿子显然深得老父真传，李氏家业后继有人。不管是留守长江实业大本营的李泽钜，还是明星味十足的李泽楷，都是出色的继承人。
当然，自己的知识和能力毕竟有限，还必须为继承人物色好师傅。哪怕是顺利完成了代际交替，为第二代继承人选择合适的师傅也是关键，霍建宁就是李嘉诚放在李泽钜身边的师傅。
家族企业要保持活力，家庭会议必不可少，经常定期或不定期召开家族会议，用家族的权威和身份来讨论家族企业的事务，使家族成员清楚家族管理的弊端，认识到由家族管理走向现代管理的重要性，并且及时劝退那些能力不足的家族成员，整合资源，以免拖企业后腿。以潮宏基为例，家族控制并不代表家族经营，家族理事会的重要工作之一是把准大方向，剩下的具体工作由引进的职业经理人全权负责，实现企业的高速发展。
另外，福利待遇要跟上去。潮商老板很可能是世界上最好的老板之一，但大多数潮商老板没有制定出合理有效的经理人激励机制，所有奖励全凭老板一拍脑门的心血来潮，没有制度做保障，这样不利于人才队伍的稳定和企业的稳定经营。把奖励和惩戒都放在制度层面上，很多问题都能迎刃而解。
可是继承后问题也不少。在企业的初创阶段，企业的发展壮大都是依赖创业者的刻苦和勤奋，以及韬略和眼光，而不是依靠管理机制特有的优越性，老子英雄，儿子未必都是好汉。企业换代反而使企业发展缓慢甚至停滞了。“改朝换代”引起了企业文化变动和制度的重组，如何延续和继承就成了关键。还有就是所有权转移引起企业“分家”，这对企业影响也很致命。
很多潮商企业家为了实现基业常青，都在做着两手准备，一手培养继承人，一手呼唤优秀的职业经理人。家族企业要发展壮大，必须建立现代企业制度，走所有权和经营权相分离的道路，吸收国外先进工商管理经验，自我反省，自我否定，努力向公众公司转型。
在没有合适继承人的时候，企业的实际控制人要充分利用企业管理机制，既可以避免个人的离开对企业的重大影响，同时也可以避免企业经营过程中出现的法律风险。黄光裕已经离开企业的管理岗位，但企业仍然保持发展。作为家族企业色彩非常浓厚的家族企业来说，建立职业经理人机制更具有意义。
