2004年2月24日，“国美全球战略合作高峰会”在京召开。这场本来一般的企业聚会盛况空前，中外家电巨头几乎一呼百应，倾巢出动，甚至平日深居简出的中国家电行业旗帜性人物也亲临捧场；国务院发展研究中心、信息产业部、国家商务部、中国连锁经营协会、中国家用电器协会等相关管理部门及协会高层负责人也积极到会应和。能够让所有中外知名企业高管放下手头事务，听从一个民营企业的安排，在同一时间来到同一地点，可见国美惊人的凝聚力。黄光裕振臂一呼，应者云集。
2004年底，国美建立起自己的检测实验室，进一步更改游戏规则。在逼迫上游制造商一步步让出其原有定价权之后，更毫无顾忌地把手伸到制造商质量检测的“禁地”，各个制造商有苦难言。当国美实验室对外公布“首批供检的二十余家高清电视品牌中仅6家合格”的消息后，制造商圈子内再一次炸了窝。对此，一向低调的黄光裕不止一次公开表示，“在厂家和消费者之间我们只能更多选择后者，因为我们的上帝是消费者，关注消费者利益应该是合作的前提”。
与此同时，黄光裕还把“价格屠夫”的威力波及到支付环节。成都的国美带头停用银行卡，国内隐藏已久的银行卡费率之争终于拿到台面上来。结果当然是银行做出让步，从2004年3月1日起全面下调刷卡消费结算手续费标准，这次抗争再次使国美声名远扬。
我国第一个家电服务品牌“彩虹服务”也是国美首倡提出的，这无疑是商业领域的又一次创举。国美电器与海尔、海信、华凌、科龙、奥克斯、新科、志高等知名家电企业分别签订了《服务联盟合作意向书》，双方将本着平等互利、优势互补的原则，实现资源共享、共同发展。这些企业在国美门店售出商品的保修期内将维修服务全权委托国美负责，保证维修配件的供应，并提供必要的技术支持。承诺以国美“彩虹服务”为核心，建立家电售后服务联盟，对业内不良行为以联盟的名义进行纠正。这样，在国美消费的顾客可以享受到国美与家电厂家的服务“双保险”。同时，以联盟的力量推广品牌，以品牌效应促进销售，实现厂商双赢。
这个“互动、互助、互补”的投资理念也被黄光裕从家电领域引到了房地产领域。在房价居高不下的北京，鹏润家园不止一次打出价格牌，而弃鹏润品牌欲从头再来的“国美第一城”更在2004年末借低价入市火了一把。
不但更改了游戏规则，黄光裕还一直忙于将大局既定的国美向“两头”拉伸扩张。
其中一头伸向“音像霸主”、“数码帝国”。在此之前，黄光裕已经做了充分准备，频繁赴日与松下、索尼等日本知名家电、数码企业高层会晤，共同制定未来更长时间的战略合作计划。
2004年6月30日，8家国美数码连锁店在上海、天津、石家庄、重庆、福州、深圳、香港7城市同时开张。2004年4月6日，黄光裕投资5000万元正式进军音像领域，希望在音像领域再造一个国美。他还计划在未来5年内斥资5亿元，在全国范围内打造5000家精品直营门店，达到年销售额100亿元，占领全国音像零售市场20%至30%的份额，成为中国最大的音像制品连锁零售商。国美音像打出了“一年不要利润”的口号，与当初做手机业务如出一辙。
黄光裕这次采取的招数与往日家电连锁的传统经营模式不同。在繁华商业街、闹市区甚至是旅游景点和交通枢纽上，以小型便利店的形式开设数码店，并首次采取和具有较大客流量的大型百货商场、连锁超市、家居广场等其他零售渠道合作的方式，开设店中店。
国美连锁网络的另一头则欲由中国大陆、中国香港地区扩展至海外的东南亚国家。为下一步国美走向国际化打下基础，开启世界之窗。2004年10月，底黄光裕亲自率领国美集团总部全部高层、全国28个分部的所有总经理悄然飞赴日本东京，召开代号为“QM”的国美东京会议，意欲学习日本成熟的零售业态模式和先进的管理经验。
在2004年8月整合采购中心和销售中心为营销中心和营运中心之后，黄光裕又再次操刀，启动了两年来对国美电器组织架构调整的第四次“大手术”：要从原来的分公司管理机制转变为大区管理制，即在全国近50个城市的分公司基础上，增设7个大区级管理组织，下放总部80%的采购权限，统一管理区域内的各家分公司。黄光裕认为以大区形式进行管理，可以更好地适应各地不同的差异化市场状况，方便区域内的资源共享和供应链整合，有利于快速发起区域性的大规模作战。在今后同竞争对手的比拼中，赢得整个区域的胜利。
2004年2月20日，由中央政治局委员、国务院副总理吴仪在中南海主持召开，全国15家大型流通企业和国务院十几个部委负责人参加的“流通企业改革与发展座谈会”上，黄光裕是家电业的唯一代表。
然而野心勃勃的黄光裕并未满足于此。按照黄光裕的规划，2008年，国美将实现销售1200亿元，是2004年的5倍多，并从目前全球家电零售第23位的排名跨入销售过百亿美元的第一阵营。
