单飞后的黄光裕，自己当家作主了。利用手中广大的客户资源，黄光裕开始了他的版图扩张。
他在一年内一口气开了6家店，相当于国美前期6年所开分店的总和。6家店需要庞大的资金周转，就靠黄光裕分家所得的几十万元显然不够。之所以能开起来，全靠黄光裕的商业信誉和人格魅力。除了租金外，六家店的货都是赊来的。
黄光裕精心选择了前门西大街43号800平方米的店面作为国美总部，以此为轴心，以点带面。1995年国美的连锁电器商城达到了10家，此时，黄光裕希望可以在王府井开设一家电器商城。1996年初，营业面积达3000平方米的国美王府井商城开业了。这个项目，前期的广告投入就达到100万元，但是随后他发现，物业租金太贵，而地处市中心也不便于货车进出，最终迫使国美提前结束租约，撤出王府井。
吃一堑长一智，好在初期的一些错误是值得的，它可以使企业积累相应的经验，而问题又没有大到不可收拾的地步。
这时候，市场正悄然发生变化，市面上的电器品牌多起来了，老百姓看得眼花缭乱，往往倾向于选择听说过的有名气的品牌买。黄光裕意识到，国美电器要吸引顾客除了低价策略还要树立一个品牌，同时还要利用广告加大宣传力度。目标确定，行动就有了方向，店面装修成统一风格，使用同一颜色的LOGO，统一的定价，统一的服务，走到哪家连锁店都给人以似曾相识的感觉。无论对顾客还是供货商来说，这种专卖店都是首选。
为了扩大品牌的影响，吸引更多的消费者，黄光裕还想到一个促销手段，那就是每天都推出不同的特价商品进行销售，特价商品价格要低于进货价格。这意味着国美不但没赚到利润还得倒贴。
消费者一听还有这等便宜的好事，都跑过来排队购买。如此一来，国美电器的货流量大增，国美的影响力也迅速扩大，供货商不得不把国美作为一个大客户看待了。原来国美主要经营进口品牌，一次偶然机会，黄光裕从一个国营商场转来的职员口中得知，国产品牌目前销售很好，于是果断调整战略，削减进口品牌，加大国产品牌的份额。门店开始从出售国外进口家电为主，转向经营国产和合资品牌家电。
没过几年，随着门店的迅速增加和销量的增长，黄光裕开始面临着货物的成本问题。
当时中国的家电业流行的是代理商制，即厂家在全国市场设立几个大的供应商，这些供应商为一级供应商，在这些供应商下面，又有若干个二级代理商，出厂的产品价格则一级级地提高。传统的家电销售渠道就成为了一个金字塔形，有的二级代理商下面还有三级、四级，最后才到达销售终端。
作为零售商，国美不得不从这些二道、三道贩子手里拿货，这无疑加大了成本。能不能跳过这些代理商，直接从厂家进货？黄光裕的进货渠道革命随之上演。
1997年，国美率先确立了包销、招标、定制等形式，黄光裕一家一家去谈判，这些厂商觉得国美这位大客户得罪不起，抛弃了国美这个大财神爷等于抛弃了整个市场。由此，黄光裕顺利取得了多家产品的直销权。和厂家进行联动，完全抛开了过去横亘在自己和厂家之间的各种代理商，这样国美电器有了更大的降价空间。有些电器竟然比其他商场便宜一两千块，谁还能抗拒这巨大的诱惑？“买电器，到国美。”如今不用再打广告，大家奔走相告，口耳相传，国美销售额直线上升。
到1998年，北京家电市场的半壁江山都被国美占据了。再在北京发展，空间已经很小。黄光裕决定域外扩张，第一站，杀向天津。
1999年7月10日，国美两家分店在天津同时开业，由于一贯的低价策略，顿时掀起抢购风潮。对于这个空降的价格杀手，天津十大商场紧急动员，联合起来一致把枪口指向国美，逼迫厂商停止向国美供货。在此情况下，国内7家电器厂家不得不和天津十大商场签订协议，遏制国美在天津的发展。
别忘了国美可是占据了北京54%的市场，国内厂家怎么舍得丢弃北京国美这块大蛋糕。既然如此，黄光裕就暗渡陈仓，从大后方运送粮草。他们自己组建运输公司，把货从北京搬到天津。有了来自北京的“子弹”，国美一路凯歌高奏。3个月后，国美在天津彩电销售就跃居第一名，全国第6名。这些彩电生产商一看，国美太强大了，这么封杀都没能阻止它发展，再坚持下去，自己在天津的饭碗就保不住了，于是纷纷“叛变”，脱离了天津十大商场联盟组织。
国美趁机扩张，陆续开了第3家、第4家店，从2000年4月起，国美牢牢占据天津彩电、影碟机、微波炉、空调等7大类商品销售榜首，天津之战告捷。
在天津激战正酣时，黄光裕又把目光瞄向了大上海。但是上海有成熟的市场和见多识广的消费者，国美的进入并没达到预想的效果。黄光裕又连续开了几家店，还是掀不起一丝波澜。这下黄光裕有点懵了，正愁不知道如何打破僵局呢，这时电视生产厂商帮了他一个大忙。
2000年6月，全国八大彩电生产商在深圳召开“中国彩电企业峰会”，实行联合限价，实际上彩电价格反而涨了。一般商场不敢得罪这些厂商，只有国美这个家电零售巨头，公然在店面打出“国美彩电不涨价”的条幅。几天之后，八大厂商又紧急召开第二次峰会，再次提出限价并决定采取措施。黄光裕不信邪，公开向峰会宣战，率先降价，拿出1000台厦华29寸超平彩电在北京以1980元的低价销售，结果不到半天就卖光了。
对于国美的降价行为，一些厂家纷纷发表声明，撇清关系，指责国美甚至要诉诸法律。峰会在香港又召开第三次会议，继续维持限价。
见招拆招，国美在京津沪三地同时以1898元推出3200台熊猫超平彩电，整整低于限价价格600元。与以往不同的是，上海的消费者面对真实可信的价格，选择的天平开始自然倾斜，彩电热销。其后国美又多次降价大甩卖，据说上海的6家店有3扇玻璃门被顾客挤碎。国美的连续大幅降价且频繁更换彩电品牌无疑制造了峰会成员间的矛盾，也把厂家拉下了水，最后使得峰会分崩离析。
“要做大就要对市场有一个认可，我就需要销量大，做规模，就要获取总体的利润，不去追求单件东西的利润是多少，从服务到价格，综合起来一定让人能够接受的。国美为什么能采取这个做法？消费者受益，因而认可你，十年如一日，品牌就会越垒越高。”黄光裕如此解释他的低价成长策略。低价策略的实施成为了整个国美发展过程中最关键的因素。黄光裕的低价策略里还有与众不同的一点，就是定价策略。
早年黄光裕曾说过自己是动商，和自己同期创业的人里，有一部分就是专门去跑别人的市场，看别人的价格，一旦发现别人的价格比自己低，就实行降价，保证自己的产品更便宜，因为在家电价格战非常厉害的时期，一台电视机一天降200元、300元的时候都有。但慢慢的，黄光裕除了通过大订单等办法获得更加便宜的产品外，开始重视单件产品的利润。他提出的策略是：产品要进行好的定价，定得好卖，然后配套地卖出一些不敏感的商品。
国美的促销定价在很长一段时间内是非常诱人的，黄光裕要求在特价活动期间，这些特价货可以原价进，原价出，甚至可以更低，这些特价几乎成为国美低价的一个象征。另外，那些更贴近市场的产品（包括国美包销的产品），国美在定价上则略微高一点。除此之外，国美还进行主流产品定低价，配套产品毛利略高的做法，通过主力推销配套产品，来整体提高毛利空间。
在上海站稳后，2000年12月，国美在成都、重庆的连锁店也开张了。到2001年“五一”，国美在全国有13家分店同时开业，国美又进入河南、山西、辽宁等地，尤其在沈阳遭到四大商场价格协会和北京25家商场联盟的集体封杀。到2004年，国美已经在全国60个城市开了200家连锁店，所到之处都遭受到当地商场的联合阻击，可以说在炮火和硝烟中，黄光裕顽强地实行着他的低价革命。
在他的带领下，国美迎难而上，向一个个大中城市进军，将“国美模式”在各地频繁复制。在每次战役之后，国美也随之声名远播。从此，以低价开路的国美在黄光裕近乎狂热的引导下，创造了家电零售业的连锁奇迹。
