其实在小米成立之初，雷军就被人问起将如何盈利的问题。他说：“这个问题我现在还没有办法回答你，就如同10年前，你拿着枪逼着腾讯创始人马化腾，他也说不出QQ能靠什么盈利一样。百度和腾讯的崛起已经充分说明了这个道理，用户为王，只要有了用户，就不愁没有盈利。”正因如此，雷军在融资时都会向风险投资机构提前申明：3到5年之内别想着回报，否则就别投小米。
在市场经济条件下，不赚钱的企业不可能存活。“我叫雷军，不叫雷锋。”雷军曾经说过这样的话。雷军认为：“借助小米手机的放量销售带动用户数量的增长。只要有了好的口碑，一切将纷至沓来。”雷军将小米手机视为小米公司的一个大平台，并希望通过平台的用户黏性发展服务、开展软件方面的盈利项目。这就是雷军经常提到的“互联网思想武装下的商业模式”。
截至2013年年底，小米MIUI已经覆盖58个国家的3000多万用户。小米的盈利模式逐渐清晰。MIUI系统可以嫁接一切移动互联网的盈利模式，包括社交游戏、广告、搜索分成、小说、流量、购物等等。小米可以自己开店运营互联网产品，如壁纸、音乐、云服务、小说阅读等可以收费的项目，还可以通过合作形式向进驻的软件收取进场费、佣金返点。
另外，在推出小米手机的同时，小米还同步发售很多围绕手机的周边配件产品及粉丝产品。周边配件产品包括手机壳、保护膜、耳机、音箱、移动电源、电池等，几乎涵盖一切手机外设配件。粉丝产品有T恤、背包、玩偶等生活相关产品，这些产品跟小米手机相比，并不便宜，利润空间更大，这也成为小米的重要利润来源。
对于一个新产品来说，最大的投入当属新用户的培养；而对于小米的用户来说，他不仅是小米手机用户，还很可能是小米系统用户，还可能是小米周边产品的用户，而当小米推出延伸产品的时候，他很可能会很顺利地发展成为延伸产品的用户，如小米盒子的用户、小米电视的用户等等。这样小米的每个用户就能创造出多层的价值。
在互联网领域，我们可以看到小米这种盈利模式的影子。2011年11月，亚马逊推出一款平板电脑Kindle fire，价格为199美元，折合人民币1272元，完全是低价亏本销售。亚马逊的思路是只要用户量足够多，就可以通过终端销售音乐、电影、电子书等内容及相关服务。
小米的模式就是，先将高配低价的硬件产品推向市场，让用户因为超高性价比而使用手机，然后通过不断更新的软件系统和超越客户期待的服务将用户聚集起来。在这个过程中，小米通过互联网直销模式砍掉传统实体店的渠道成本，支持整体的低价策略。
在小米的整个运营过程中，硬件产品大批量销售产生的利润、软件应用带来的长尾收益，以及售后服务带来的收益等，成为小米的主要利润来源。小米将手机作为一个载体，一个入口，在手机硬件上不赚钱，通过手机硬件圈住用户，当用户数量足够大，就通过产品附加值的不断增加进行变现。正如雷军所说：“我们把产品、服务做得用心一点儿，让用户喜欢我们。用户喜欢我们了，‘打赏’我们一点儿小费，我们挣这个小费就可以了。”这种盈利模式是互联网时代最有生命力的商业模式，难怪雷军仅凭“市梦率”就能引入源源不断的风险投资。
正因如此，雷军将小米商业模式的本质总结为：向用户提供参与感，赢得用户参与到小米产品的完善和品牌的树立中来，共同成就一个前所未有的软件、硬件、互联网“铁人三项”公司。这是以互联网思维进行的规模空前的互联网众包模式。
第四节跟同仁堂学做产品，向海底捞学做服务
雷军曾透露，在创办小米之前，他认真考察调研过两家中国企业。第一家是同仁堂，学到要做一家有真材实料的企业。第二家是学习海底捞，学到做好服务和口碑营销。
“同仁堂有340年历史，经过几个朝代变迁，经过各种各样的磨难，还能够在今天是一个知名品牌，真的很了不起。”雷军对同仁堂充满敬佩之情。他认为同仁堂是一个很好的典范，其中有两句话印象深刻：“一是炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力；二是修合无人见，存心有天知。”雷军将这两句话通俗翻译为“真材实料不偷懒”。他说：“真材实料的公司这么好，为什么不做呢？因为很多真材实料的东西，用户看不见，所以，做真材实料会受到市场竞争巨大的煎熬，竞争对手的抹黑，水军诋毁都会给你很多干扰。这时候你需要做的可能就是坚持自己的理想。”
在服务上，小米要向海底捞学习，要做好服务，服务周到。雷军认真地说：“我们每一个新员工来了都要吃一顿海底捞，好好体验一下。”面对公众关于“自媒体营销”的质疑，雷军表示，服务方面小米应该学习海底捞的口碑营销。口碑营销的核心是要专心把产品和服务做好，要超出用户的预期。
在同仁堂和海底捞的背后，深藏着雷军的理想——创办一家小而美的公司。他说：“我的梦想从来都不是做一家大公司，而是一家小公司。现在小米还是一家小公司，内部结构极其扁平化，把做好产品的理念贯彻到底，用户和‘米粉’的意见完全可以帮助小米的管理。我不想再做一个华为、腾讯或者联想，只想做一家小餐馆，让顾客常常说‘老雷给留个座’，这就是最大的幸福。”
雷军对小米的定位是做一家小餐馆，强调的不是规模，而是与用户的关系，相对于大餐馆，小餐馆一般都是老顾客，与餐馆的关系比较亲近。从收银到厨房，顾客都能叫出名字，而对于顾客的喜好，甚至家庭状况，小餐馆都很了解。
据不完全统计，小米论坛的用户达1000万，空间用户超过1000万，微博粉丝有300多万，微信粉丝约280万。通过论坛、微博、微信组成的社交矩阵，粉丝会提出各种建议，小米及时做出反馈，在一来一往中，小米粉丝会自发进行口碑传播。黎万强认为，关键在于培养用户的参与感，他由此延伸出一套“温度感”“直接可感知”“说人话”的方法论。
比如，为了做到“温度感”，雷军、黎万强等创始人在创业之初每天在论坛泡上一个小时。进入正轨后，不管再忙，几位创始人每天也会在论坛上待十几分钟。而小米所有工程师也被鼓励借用论坛、微博和QQ等渠道和用户直接沟通，近距离地感知到用户的喜怒哀乐，为粉丝写程序，而不是为小米公司、为雷军写程序。这种观念上的改变让产品更能打动人心。
“直接可感知”在小米的产品文案和画面表达上有直接的体现。黎万强介绍：“同事给我很多案子，我的第一句很多时候都是‘不要这么扭扭捏捏的，能不能简单直接点儿’。”他对产品方案有两个要求：一要用大白话讲，直接明了，让用户一听就明白；二要切中要害，让用户感知到，并能被打动。“卓尔不凡”这类在诸多广告中最常见到的词在小米却经常被批评。黎万强解释，小米做的是口碑推荐，你在吃饭、逛街的时候向朋友推荐小米，肯定不会说出“小米手机卓尔不凡”这样的话，相比较之下，“小米手机就是快”这样的大白话更有传播力。
对于大餐馆来说，菜单是固定的，不会照顾到某个顾客的特殊需求，而小餐馆却能做到，多辣还是不辣，酸点还是甜点，根据顾客需求灵活做出调整。以此观之，小米走的就是“小餐馆”路线。
