如果一个领导者是以改革者的身份上任的，他将不得不“炒掉”一批人。一个真正杰出的领导者，会带领那些制造了当前困境的同一班人马，突破危局、力挽狂澜。
避免频繁更换员工需要有正确的用人观。用人，首先要从选人开始，要选能人，不能选庸人；要选人才，不能选奴才；要选敬业勤奋者，不能选懒惰者。只有选得准，才能更换少。选人不准，会使换人成为必然。因为换一个不行，再换一下也不行，这样只好再换下去。选不准，也为事业埋下了祸根。因为贪人、庸人会使企业损失惨重。其次要人尽其才，用其所长，避其所短。试想，如果一位擅长技术管理的人才被安排在资本运作的岗位上，岂不是“打鸭子上架”，肯定得更换；反之，亦然。再次，要给员工发挥才能的平台与时间。员工的才能发挥，有一个渐显渐露的时间过程，也有一个适时、适地、适宜的展现时机。“台子”还未搭起来，就让他去“唱戏”，才能就很难发挥出来。期望员工“一朝成佛”，显然是不切实际的。
人是有思想有感情的高级动物，留人才就必须坚持以人为本，始终如一地尊重人才。用得着时是一种态度，用不着时又是一种态度，“招之即来，挥之即去”，长此以往，如何留人？
时代呼唤人才，人才推进事业。唯才是用，则人才济济；知人善任，则人尽其才；人尽其才，则事业兴盛。企业竞争的核心在人才，如果一味地频繁撤换员工，只怕再优秀的人才也不会留在你的企业里。
别吝啬你的掌声
适时的鼓励、赞扬和肯定，会使一个人的潜能得到最大程度的发挥。但有些领导者却整天板着个脸，以为领导就必须有“官威”，不能随便开“金口”。其实赞扬员工，对领导者而言只是感情上的付出，是于细微之处见真情的关心体贴，但对于激发员工荣誉感、成就感有极大的作用。
赞扬是一种能让人高兴的行为。人们总是期望别人对他们能够有一个高度的评价，别人对他们评价越高，他们对别人的评价也就越高。而且，当别人要收回对他们的高度评价时，为了争取让别人重新给予他们高度的评价，他们会作出更大的努力。对领导者来说，赞扬是一种非常高超的管理人的手段。如果领导者经常发自内心地赞扬员工，就能对员工施加影响打下了基础，在这种基础形成后，领导者对员工的批评意见会对员工产生十分强烈而有效的影响。如果员工接受了领导者的意见，即使意见听起来不是那么让人愉快，员工也会比较乐于接受。
一个非常精明的领导者曾经说，他非常喜欢思考怎样才能使赞扬人的话起到跟发钱给员工一样的作用。他说：“我不可能按照我希望的那样付给他们很多的钱，所以，我要把赞扬当钱使。无论任何时候，无论遇到谁，我都告诉他说，‘你干得很不错。加油啊！’立刻，这话就像100元奖金似的令他感到兴奋。是的，他们不可能用赞扬去买到什么好东西。但是，他们会把它藏在脑子里的。而且，他们对我和我们公司的感觉会更好。”
这种对赞扬的评价是十分有说服力的：当领导者的钱已经不足以笼络住手下那些人才时，赞扬可以帮助领导者把他们笼络住。
表扬和批评是思想工作中常用的两种方法，也是做领导者的必须掌握和运用好的最基本的领导艺术。员工有了成绩，领导者就应及时加以肯定和赞扬，促其再接再厉不断进步。赞扬是一种积极的鼓励、促进和引导。一个善用赞扬的领导者，才是真正懂得识才用才的领导者。
试想，如果一位领导者习惯于骂人和警告人，而另一位领导者则习惯于赞美人，那么，哪位领导者的员工更有信心、更容易发挥潜能呢？显然，每天得到的是警告和责骂的员工，他必定对自己的能力产生怀疑，从而养成一种做事瞻前顾后、畏手畏脚的毛病，有了这些毛病，势必又要受到领导者的责骂，如此恶性循环下去，人才也会变成蠢才的。
同专业的小李和小赵毕业后分到甲、乙两家公司，两人的专业水平和各方面的才能不相上下，而小李的主管刘经理脾气不太好，员工稍有差错，轻则批评：“你怎么这么笨，连这种事都做不好。”重则以开除相威胁，常说：“下次再犯这样的错误，我就开除了你。”而对员工的优点却视而不见。有一次，客户送来一块样布，要求染出同一颜色的包装线来。小李拿到样布，很快就看出这种颜色需要五种色拼出来，于是，他立即开出配方，打出小样，小样的颜色与来样看上去完全一样。然后，车间内开始按这个配方进行生产。但小李忘记了告诉车间主任染色时，压力一定控制在两个大气压上。结果工作人员为了省时，压力升到1．5个大气压就关机了，致使染出的线略微有些色浅。不过，客户对此倒没有过分的挑剔，因为他们对小李配样的技术熟练程度非常满意。但刘经理为此却大动肝火，他当着许多人的面大声呵斥小李：“你为什么就不能多在小事上注意一些呢？幸亏客户没有退货，否则我就要开除你。”小李自己也懊恼不已。从此以后，他经常为自己常犯这样那样的小错误而自责，甚至有些自暴自弃。
而小赵，尽管他也常犯些错误，但其老板却从未严厉地批评过他，而是经常赞美他能干、肯吃苦。小赵为报老板的知遇之恩，更加卖力地搞产品推销，他一天就可以跑上五六家企业。最后，库内积压了1年的产品被他很快推销出去。
的确，在现代社会，要想调动员工的积极性，让员工尽心竭力为企业服务，金钱奖励是一种办法，但收服人心，善于表扬，常会收到意想不到的结果。
21世纪的管理的新理念主张人本主义观点，要求领导者的管理要按照员工的心理规律和个性差异，强调对员工的尊重和肯定。而赞美与鼓励是发挥员工潜能，增强其自信心、保证管理的科学性和有效性的重要方法。
美国心理学家马克·吐温说过：“一句精彩的赞扬可以作十天的口粮”，可见赞扬与鼓励的神奇力量。对赞扬的渴求源于人的本性，胜过灵丹妙药，具有不可替代的力量。领导者的赞扬，意味着员工在群体中的位置、价值和在领导者心目中的形象；能满足员工的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励；能密切上下级之间的关系，化解彼此之间的隔阂与疑虑。对员工来讲，这是一种优厚的精神报酬，是承接过去的成绩和未来奋斗的中介点，给予他奋斗的目标和前进的动力。使员工能做平时不敢想的事情，激发员工的潜能，是改变人心的持久之道。
管理从尊重人开始
人性化的管理就要有人性化的观念和表现，最为简单和最为根本的就是尊重员工的私人身份，把员工当成一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始。
在强调管理的时候，人们常常喜欢引用一句话：没有规矩不成方圆。但是我们却忽视了这样一个事实，如果人的积极性未能充分地调动起来，规矩越多，管理成本越高，所以说，企业管理最起码的一条规矩就是对人的尊重。
“要尊重个人”，这条原则早在1914年老托马斯·沃森创办IBM公司时就已提出，小托马斯·沃森在1956年接任公司总裁后，将该条原则进一步发扬光大，上至总裁下至传达室，无人不知，无人不晓。IBM公司的“要尊重个人”既体现在“公司最重要的资产是员工，每个人都可以使公司变成不同的样子，每位员工都是公司的一分子”的朴素理念上，更体现在合理的薪酬体系、能力工作岗位相匹配、充裕的培训和发展机会、公司的发展有赖于员工的成长等方方面面。
管理尤其是对人的管理，过多地强调了“约束”和“压制”，事实上，这样的管理往往适得其反。聪明的企业和领导者已经意识到这一点，开始在“尊重”和“激励”上下工夫，了解员工的需要，然后满足他。
惠普中国公司原副总裁吴建中曾说过，一个好的企业和好的领导者始终牢记这一条，他的职责是帮助员工成功，如果领导者用权力欺压员工，就不是一个称职的领导者，至少不是一个具有现代意识的领导者，怎么看他也像一个旧社会的工头。领导者最重要的事情是要用他的权力、专长、影响力来帮助员工成功。领导者不能让自己手下的员工不断失败、不断炒员工的鱿鱼。
让管理使人觉得亲和，让领导者与员工心理距离拉近，让领导者与员工彼此间在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任，这样的理念在优秀的领导者心中越来越达成共识。有位专栏作家参观英特尔公司时，看到当时英特尔的首席执行官葛鲁夫的格子间与员工的格子间一样大小后，很尖刻地指责葛鲁夫这种做法比较虚伪，葛鲁夫却回答说，他这样做的理由是不想让权力放大，给员工造成心理压力，以便能更好地与员工进行交流。
要让管理真正亲和于员工，不仅表面上要与员工拉近距离，还要真正关心员工，不单是关心员工的家长里短，更重要的是关心员工的前途和未来，包括员工的薪水和股票，也包括员工学习机会、得到认可的机会和得到发展的机会。
对人的尊重还包括对不同思维的容忍。100％的求同思维，常常让创新之苗过早夭折。作为一个领导者，如果不能容人，只喜欢提拔那些想法、做法和自己一致的人，周围就会聚集一批与自己思维相似的人，那么就很危险。当遇到困难时，周围的人并不能帮自己，因为他们的想法和做法也都如出一辙。
管理是对的，但不要让人定型。让人定型的管理是企业（尤其是高科技企业）的一大灾难。
作为领导者，应该经常想想怎样领导员工的问题。现以优秀领导者的成功经验为例，谈谈领导者管理员工的一些领导艺术。管理员工首先要尊重员工。许多领导者认为，自己是领导，员工是下属，因此，理应受到员工的尊重。哪有做领导者的尊重下属之理？持这种观点的领导者，只将自己扮演成一个发布命令的角色，十有八九是得不到员工的拥护的。而优秀的领导者则不然。
日本企业界权威人士土光敏夫曾经为日本经济振兴作过巨大贡献，特别是在他晚年更是宝刀不老，业绩斐然，就是得益于其尊重员工的领导作风。土光敏夫就任东芝社长时，已是六十八岁高龄，可是他不辞辛苦，遍访东芝各地工厂和营业所，同许许多多的员工交谈，乐此不疲。
一次，他到了川崎的东芝分厂，厂里的员工说：“历任社长从未来过，如今土光社长一来，员工们干劲大增。”他在总部的办公室完全对员工开放，欢迎他们前来讨论问题。刚开始时，员工们还不够踊跃，但他耐心等待，半年之后就变得门庭若市。土光敏夫认为，领导者的责任是为员工提供一种良好的工作环境，让每个人发挥所长。
根据这种想法，他在企业实行“自己申报”与“内部招募”相结合的人事制度，即如果员工认为自己在哪里最能发挥所长，可以自动申报；同时，企业某个部门需要某一类人才时，先行在企业内部员工中招募，以鼓励员工在企业内作充分流动。这种尊重员工的做法收到了极好的管理效果，员工们干劲充足，企业业务蒸蒸日上，赢得了全球的美誉。
如果员工作为个体受到了领导者的尊重，自我发展和自我实现的需求得到了重视和满足，他们才更愿意用心工作，更愿意接受领导者的加班要求，更加有效率地完成领导者的指令。
马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、人际交往的需求、被尊重的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心付出，达到自我管理和自我实现。
对于员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，但在被尊重的需求上，许多的员工都抱有怨言，认为自己经常不被尊重，经常被领导者视为己有，时刻受到领导者的监督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法也无法得到实现，工作环境很压抑。
如果领导者允许，他们更愿意主动地工作，独自创新，用自己的能力实现自己的主张。每个员工都是一个小“发动机”，这个“发动机”能否有效运转和领导者的风格有关，和领导者“加油”的力度有关，如果员工没有被发动起来，领导者就要反思自己的管理风格了。
尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视、被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和领导者打成一片，站到领导者的立场，主动与领导者沟通想法探讨工作，完成领导者交办的任务，甘心情愿地为工作团队的荣誉付出。
尊重员工就是给予员工一个私人的空间，即使是在上班时间。作为领导者不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，领导者所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。
尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着柯维先生所提倡的依赖—独立—互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的需求，达到团队合作，共谋发展。
