任何一支军队都是从无到有发展起来的，企业也是如此。创业期阶段是企业生命体的诞生过程，是企业家对自己的创业思想付诸实施的过程。这个阶段，企业的生命源头是有利的市场定位和有效的产品或服务的开发。产品和市场是企业的生命。那么，怎样才能让产品更好地铺向市场，被消费者接受呢？这就需要企业进行针对性的渠道开发。
对处于创业期阶段的企业来说，还没有能力在激烈的竞争市场上与成熟的企业抢占份额，因此发掘一个竞争相对比较少的细分市场是很重要的。当一个企业向其客户提供某种有价值且独特的产品而不仅仅是价格低廉时，就把自己与其他竞争企业区别开了。在市场细分的基础上，还可以对区域进行细分，在比较小的区域内建立起完善的分销渠道，实施重点突破。其实，处于创业期的企业实力较弱，资源有限，在短期内建成营销渠道的样板市场是很不错的选择。
企业处在创业期，因为刚刚起步、管理经验不足，在技术和市场占有方面都无法与成熟的企业相比，这时创业期企业之间的合作与联盟就成为了一种优势选择。能够在竞争激烈的市场中存活，每个创业期企业可能都拥有一定的渠道资源，但不可能拥有所需的所有资源。企业的联盟意味着它们之间能够资源共享，把自己内部的核心优势与合作企业的独特能力结合起来，同时分摊渠道成本，产生规模经济。这比在正常情况下的单独创业期企业更能够获得市场。这种联盟形式有利于处在创业期的企业利用和抓住迅速变化的市场机遇，同其他具有互补性的企业共享渠道资源、信息、形象和技术，发挥共有渠道的整体优势，提高整体的竞争力，在市场进入、风险分担、技术互补和销售增长等方面带来协同效应。
企业在创业期实力大都比较薄弱，虽有一定的生产能力但尚未形成自己的销售网络，如果可以借用成熟企业已有的市场营销渠道优势来分销自己的服务与产品，也可以大大降低经营风险。
创业期企业与成熟企业协作配套经营，既增强了成熟企业的整体经济实力，又充分利用了大量创业期企业的资源，实现了创业期企业依托成熟企业集团经营的可持续发展。而且由于成熟企业组织结构的特殊性，大量创业期企业仍可保持自身的灵活性和独立性，在克服市场壁垒的情况下，自由地退出或进入某个企业。
1980年，计算机巨头IBM准备进军个人计算机市场，需要一种操作系统软件。董事玛丽·盖茨向IBM的同事们推荐了自己那个在车库里鼓捣软件的儿子比尔。
比尔并没有自己的操作系统软件，他花了5万美元从西雅图计算机产品公司一名24岁的程序员蒂姆·帕特森那里买了一个叫DOS的软件的全部版权，并将它更名为MS-DOS，卖给了IBM。为了拉住这个大客户，比尔提出IBM可以在自己生产的电脑上随意安装MS-DOS，几乎分文不取，只要允许比尔向其他电脑厂商收取使用费就可以。由于IBM在个人计算机市场拥有绝对优势，IBM个人计算机系统几乎成为世界标准，其他计算机厂家纷纷转向生产能够兼容IBM系统的个人计算机，比尔也借此获得了20亿美元。
还是毛头小伙子的比尔·盖茨中断了与IBM的合作，拿着这笔钱开发出了划时代的“Windows”的操作系统，成为世界首富和当之无愧的软件业“教主”。
成熟企业同意与创业期企业合作，必定包含着对自己有利的条件，可能是某个创业期企业具有自己所不具备的技术优势，也可能是创业期企业某种产品市场空间与利润空间有限，是成熟企业没精力或不感兴趣而不愿去生产的，但对成熟企业来说却是个良好补充的配套产品。有了创业期企业的附加产品，成熟企业能够在市场竞争中变得更强，这样彼此的合作便有了可行性。创业期企业利用了成熟企业的渠道网络，成熟企业也得到了实力的补充，从而达到双赢的合作。这就是比尔·盖茨给人们的启示。
战术解说
企业处在创业期阶段实力较弱，没有很强的品牌力和支持高端广告的资金实力，也没有很强的渠道控制力，但是可以通过集中资源和精力，从渠道的终端着手去考虑整条渠道的选择，可以根据消费者的需求和产品的独有的特征选择自己的渠道中间商，并依靠渠道中间商的信誉、财力、能力进一步选择合适的渠道模式，也就是“倒过来做渠道”。
